Quels directeurs veut-on pour demain ?

Publié le : 24 mai 2018
Profil : DH

En comité de sélection, le SMPS est revenu sur les multiples projets de réforme, protéiformes et concomitants : Programme « Action Publique 2022 », Stratégie de transformation de notre système de santé, Groupes de travail Dialogue social…
En attendant les résultats et surtout les traductions, les directeurs et directrices d’hôpital tentent d’aller de l’avant. Ils ont de plus en plus de mal à comprendre le sens derrière tout cela, le type de directeurs que l’on veut demain. Car entre les discours, fort beaux, et les exigences, plus prosaïques, il y a de la marge. Il faut être un héraut de la qualité de vie au travail et en même temps maîtriser sa masse salariale. Il faut sortir d’une vision purement gestionnaire et en même temps préparer son dossier Copermo sur des critères… très gestionnaires. Il faut savoir tout faire, à commencer par réconcilier les contraires.
Les directeurs, eux aussi, sont touchés par la perte de sens. Ils ne sont, hélas, pas aidés par les pouvoirs publics comme ils devraient l’être, ou bien dans les discours plus que par des actes. Le renoncement sur la prime d’exercice territorial, si promptement accordée aux médecins, si injustement reportée pour les directeurs, en est un exemple patent. L’absence de mise en place de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences pour les Directeurs en est un autre.
Quand admettra-t-on enfin qu’à l’époque des directions communes de la taille parfois d’un CHU et des Groupements hospitaliers de territoire, le fonctionnement actuel des emplois fonctionnel par quota est au mieux suranné, au pire kafkaïen ? C’est sans doute le système même d’emplois fonctionnels et de nomination dans ces emplois qui est à réinterroger globalement par le comité de sélection.
D’ici quelques semaines, le CNG va diffuser les documents relatifs à l’évaluation annuelle. Le SMPS tient à rappeler que l’évaluation porte sur la personne évaluée, pas sur son établissement. Elle n’a pas pour objet de sanctionner un déficit ; elle doit porter sur le management, l’action, le savoir-faire, le savoir-être. L’évaluation est trop souvent déviée de ses objectifs. A force, elle finira par perdre tout intérêt et toute crédibilité. Nous devons la recentrer sur sa mission initiale, et créer un continuum entre la fiche de poste initiale, la lettre de mission, des objectifs pluriannuels et l’évaluation annuelle. C’est la meilleure garantie d’une continuité de l’action publique, de sa lisibilité et de sa cohérence.
Force est de constater que de nombreuses réformes ont été appliquées à l’hôpital public en deux décennies, que ce soit sur le financement, la gouvernance ou encore l’organisation territoriale. Les professionnels ressentent un alourdissement du système, faute de véritable réforme des missions et modalités d’intervention. A cela s’ajoute un maintien des règles administratives et financières qui, le plus souvent, sont en contradiction avec les évolutions souhaitées.
Face à ce constat, le SMPS, avec de nombreux professionnels, a voulu montrer qu’il est toujours possible de travailler ensemble, de réfléchir ensemble et de faire ensemble des propositions pour le système de santé. Ces propositions tournent autour de 8 thématiques :
  • Imaginer un nouveau contrat avec les patients,
  • Réinventer les relations entre professionnels,
  • Redonner du temps aux professionnels,
  • Restaurer la confiance entre les professionnels,
  • Faire de l’hôpital public français un leader de la recherche en Europe,
  • Positionner l’hôpital comme créateur de valeur et d’innovation,
  • Renforcer la représentation des médecins, des soignants et des usagers dans la gouvernance interne des établissements,
  • Définir une gouvernance en santé souple et stratégique.
Aux pouvoirs publics maintenant de s’en saisir et de dire quel système de santé, et quels directeurs, ils veulent pour demain.