Ecrit par Les directeurs de la FPH entre engagements sans faille et attentes légitimes vis-à-vis de l’Etat
Presqu’arrivés au mitan de l’année, les directeurs de la FPH font face avec gravité et détermination à des enjeux à la fois saisonniers, cycliques et pesants.
Le mois de juin est le mois, sans surprise, qui précède l’été, saison de tous les risques tant en univers sanitaire que médico-social. La courte semaine de canicule jamais constatée en France entière il y a dix jours s’est faite répétition générale de fonctionnements à haut risques ou précaires.
Heureusement trop courte pour générer une saturation durable de nos services d’urgences, elle a cependant permis un état des lieux précis, amplifié par la nouvelle instruction ministérielle sur les urgences. Le texte détaille les attendus du ministère pour la mise en place « de plans d’action territoriaux visant à garantir l’accès aux soins non programmés et de médecine d’urgence durant la période estivale 2026, dans un contexte de tensions en ressources humaines, de congés, d’éventuels épisodes de canicule et d’afflux touristiques dans certains territoires. »
Cette seule accumulation rhétorique décrit toute la complexité habituelle à laquelle nos services font face. Et la quadrature du cercle que s’imposent de résoudre les équipes hospitalières. Les directeurs construisent patiemment avec anticipation la réponse à ces attendus et font en sorte de lutter contre les ruptures de charge dans les territoires, tout en laissant souffler les professionnels qui aspirent aussi à un repos mérité. Les directeurs veillent également à tenter, souvent en vain, de partager les contraintes de la permanence des soins avec les acteurs du secteur privé, souvent prompts à se dire prêts à agir mais souvent déjà loin quand leurs collègues les appellent au cœur de l’été.
En EHPAD, c’est la charge morale et sociale qui s’ajoute à la charge organisationnelle, avec une crise des financements sans précédents mais sans solutions supplémentaires, et avec une pression des aidants de plusieurs générations désormais, et au bord de s’effondrer dans ces temps d’exigences contrastées au cœur de l’été.
Tous les jours, nos collègues directeurs, portent la responsabilité du service public de santé dans des conditions de plus en plus exigeantes, et ils attendent désormais des signes d’une gestion soutenante, à la hauteur de leur engagement.
Le SMPS se doit donc de souligner que le temps paraît long aux directeurs d’hôpital, depuis le lancement de leur réforme depuis bientôt 7 mois, mais également aux D3S et directeurs des soins tant sur les promesses de groupes de travail thématiques pour penser la séquence indispensable de changement statutaire que pour les soutiens systémiques à l’exercice de leur métier.
Nous verrons dans quelques semaines si les candidats se pressent sur les bancs des salles surchauffées de concours et si la situation de désamour des étudiants et des professionnels pour nos métiers se modifie.
Nous savons cependant dire que la situation actuelle puise ses racines profondes dans la valorisation incomplète des cadres dirigeants hospitaliers et une accumulation de réformes inachevées.
Le SMPS formule donc aujourd’hui trois demandes prioritaires, qui ne sont pas nouvelles mais dont l’urgence s’est encore accentuée.
I. Achèvement de la réforme du corps des directeurs d’hôpital
La réforme du corps des directeurs d’hôpital est un chantier dont l’ouverture a suscité, de la part duSMPS comme des directeurs eux-mêmes, de réelles attentes. Après des années de discussions, portées de bout en bout par le SMPS, des mois de groupes de travail et enfin des annonces, le statut a été publié.
Mais il est toujours, à date, inapplicable dans la sa totalité. Et nous ne pouvons pas, en responsabilité, laisser s’installer l’idée que l’essentiel est fait alors que la mise en œuvre demeure incomplète et que les GT n’ont pas été conclusifs pour des textes qui tardent à paraître.
Les directeurs attendent des réponses concrètes sur plusieurs points fondamentaux :
– le classement des emplois fonctionnels
– les conditions effectives d’avancement et de déroulement de carrière,
-les modalités d’évolution de l’IFSE et la cotation des postes d’adjoints
– la mise en application du CIA, alors que nous sommes à la veille de l’ouverture de la campagne d’évaluations, comme déjà dit en CAPN
A cela s’ajoute une douloureuse intensification des situations de précarité sur les emplois fonctionnels avec, d’un côté un nombre de collègues sans solution au bout des mandats autorisés, qui s’accroît, sans solution autre qu’individuelle et chanceuse en termes de parution de nouveau poste, et de l’autre une absence de réponse systémique à ces situations, n’était l’apparition du filet de 6 mois en fin de détachement, sans que les conditions en soient décrites et suffisantes.
Ces situations sont délétères, tant pour les collègues que pour les structures dirigées, soumises à un flou persistant, source de démobilisation et de manque totale d’ttractivité.
A l’autre bout de la carrière, des collègues hésitent à s’investir dans des postes à haute responsabilité quand ils ne savent pas à quelles perspectives de carrière ils peuvent réellement prétendre.
Le SMPS exige que le calendrier de finalisation de la réforme soit clarifié sans délai. Nous attendons un engagement ferme sur l’adoption des textes manquants sans délai, ainsi qu’une information transparente sur les éventuels points de blocage. L’attractivité du corps ne se restaure pas par des déclarations d’intention : elle passe par des mesures effectives, visibles et rapidement applicables.
II. Ouverture des groupes de travail pour les corps D3S et DS
Le SMPS agit pour mettre fin à l’asymétrie persistante dans le traitement des trois corps de direction de la Fonction Publique Hospitalière.
Pour les D3S, les incertitudes générées par l’effet si discutable de la mise en place des GTSMS dans un assortiment réglementaire bancal mais sans réflexion sur l’offre et les exercices, a fini de laisser parier sur des transformations à la hauteur de la population vieillissante. Le monde social quant à lui durablement émietté et sous-financé ne peut qu’espérer limiter une fuite des talents déjà largement entamée et qui ne protège plus les plus vulnérables.
Cette situation n’est pas acceptable. Les D3S font face à des enjeux de transformation massifs — virage domiciliaire, réforme du grand âge, évolution des modes de financement — sans que leur statut n’ait été suffisamment adapté à ces nouvelles réalités. Les postes de D3S sont de moins en moins attractifs, les vocations se raréfient, et le renouvellement des générations de directeurs est une préoccupation immédiate. L’alignement sur les administrateurs de l’Etat et les DH est une condition sine qua non à la survie du corps.
Les directeurs des soins, quant à eux, occupent une position charnière dans l’organisation hospitalière. Leur rôle a été reconnu dans les textes ; des décennies plus tard, il ne l’est pas toujours dans les actes. Leur corps souffre également d’un déficit d’attractivité et d’un manque de perspectives de carrière clairement définies. L’alignement sur les DH adjoints est, là aussi, un impératif.
L’écrasement des grilles de salaires notamment entre IDE et cadres, puis DS, avec un rebasage des plus bas revenus sous le SMIC est un facteur indéniablement limitant à leur épanouissement professionnel et est une des raisons majeures de la crise des vocations.
Leur investissement pour tenir l’équilibre de l’offre de formation devant le rouleau compresseur universitaire est le dernier des challenges auquel ils font courageusement face et qui tient lieu de défi collectif pour nos institutions alors que la politique nationale est indéchiffrable et sans pilotage.
Enfin, alors que les métiers du soin se transforment durablement (IPA, IPC, exercice mixte…), leur top management ne peut rester à l’écart du soutien statutaire dont il doit bénéficier, à la hauteur de sa place structurante dans l’offre hospitalière et de formation.
Le SMPS demande formellement et solennellement l’ouverture, dans les meilleurs délais, de groupes de travail dédiés aux corps D3S et DS, et d’un calendrier précis d’engagements sur leur aboutissement. Nous refusons que ces travaux soient relégués à une hypothétique deuxième phase d’une réforme sans horizon défini.
Il ne peut y avoir de politique cohérente et crédible pour les cadres dirigeants hospitaliers si l’on continue de traiter les trois corps de manière séquentielle et inégale. L’hôpital, le médico-social et le secteur des soins constituent un continuum. Les directeurs qui les pilotent méritent d’être traités avec la même ambition.
III. Concours des trois corps de direction
La question des concours d’accès aux corps de direction est au cœur des enjeux d’attractivité que nous venons d’évoquer. Elle est aussi, pour le SMPS, un révélateur de la santé d’ensemble du système : quand les concours peinent à attirer des candidats en nombre suffisant et en qualité, c’est que quelque chose est profondément dysfonctionnel dans le modèle des carrières de direction de la fonction publique hospitalière.
Souhaitons ainsi bonne chance à tous ceux qui auront bien voulu tenter leur chance dès aujourd’hui.
Les constats sont préoccupants pour les trois corps. Le nombre de candidats aux concours DH, D3S et DS ne permet pas, dans certaines spécialités ou pour certains postes, d’assurer un renouvellement satisfaisant des effectifs. Les viviers de candidats potentiels existent pourtant mais trop peu franchissent le pas. Les raisons sont connues : image dégradée de la fonction, conditions d’exercice perçues comme difficiles, rémunération insuffisante au regard des responsabilités, et concours parfois vécus comme déconnectés des réalités contemporaines du management en santé.
Sur la forme des concours eux-mêmes, le SMPS appelle à une réflexion ambitieuse et concertée. Les épreuves ont évolué pour mieux évaluer les compétences réellement attendues d’un directeur dans l’exercice quotidien de ses fonctions : capacité à conduire le changement, aptitude au dialogue social, sens de la stratégie institutionnelle, leadership en situation de crise.
Des formats plus accessibles, intégrant notamment la valorisation des acquis de l’expérience professionnelle, permettraient d’élargir le vivier sans sacrifier l’exigence.
Le SMPS attend avec impatience que le bilan détaillé des dernières sessions de concours pour les trois corps soit présenté, comprenant les données de candidature, les taux de réussite, les profils des lauréats et le taux d’occupation effectif des postes à l’issue des formations.
Sur cette base, le SMPS demande qu’une feuille de route soit engagée pour améliorer structurellement l’organisation des concours des trois corps. Cette feuille de route devra également prolonger l’effort de rationalisation du nombre de places afin de ne pas « déselectiviser » un mode d’entrée dans le corps qui doit rester respecté.
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Le SMPS n’est pas dans une posture de confrontation. Nous sommes une organisation syndicale qui croit dans le dialogue social et dans la capacité des institutions à se réformer. Mais ce dialogue n’a de sens que s’il produit des résultats tangibles dans des délais raisonnables.
La crise d’attractivité que traversent les trois corps de direction de la FPH n’est pas une fatalité. C’est le résultat de choix qui peuvent être corrigés — à condition d’en avoir la volonté. Les directeurs que nous représentons ont choisi le service public, ils ont choisi l’hôpital, le médico-social, le soin. Ils méritent que l’État leur fasse confiance en retour, en leur donnant les outils statutaires, les perspectives de carrière et les conditions d’exercice à la hauteur de leur engagement.
Lors de ce CCN nous examinerons également le protocole électoral pour le scrutin professionnel de décembre. Le SMPS appelle d’ores et déjà les directeurs à être pleinement impliqués à ses côtés pour faire entendre leur voix pour une défense qu’il veut être déterminée, forte en équité, en équilibre des sensibilités, en promotion des femmes lorsqu’elles n’arrivent pas à être reconnues dans l’exercice de leurs responsabilités, en appui à tous les professionnels tout au long de leur carrière.
Grand rendez-vous démocratique pour des corps à responsabilité inégalées, les élections professionnelles seront une autre caisse de résonance des attendus de la profession, de l’état de difficultés des directeurs et du chemin que le SMPS entend contribuer à tracer pour eux, à la hauteur de leur détermination au service de l’intérêt général.
Alors, à tout de suite !
Je vous remercie.