Ecrit par Quand un directeur d’hôpital signe une décision, il ne signe jamais de façon théorique.
Il signe avec un budget contraint, une équipe à stabiliser, une organisation à faire tenir, des tensions médicales ou soignantes, des élus qui interrogent, une ARS qui attend des résultats, des usagers qui s’impatientent, des professionnels qui doutent parfois, et une continuité du service public à garantir quoi qu’il arrive. C’est notre métier. Personne ici ne le découvre. Nous ne demandons pas que la responsabilité disparaisse. Elle fait partie intégrante de nos fonctions. Elle donne aussi du sens à notre engagement.
En revanche, l’exposition personnelle des directeurs d’hôpital a changé. Elle est plus forte, plus visible, plus continue. Elle touche les chefs d’établissement, bien sûr. Elle touche aussi les directeurs adjoints, qui portent au quotidien des décisions lourdes en matière de finances, de ressources humaines, d’affaires médicales, d’achats, de coopérations territoriales, de réorganisations ou de gestion de crise.
On demande aux directeurs d’hôpital d’agir. On leur demande de décider. On leur demande d’assumer. Il est donc légitime de demander, en retour, que l’institution les protège réellement lorsqu’ils agissent de bonne foi, dans l’intérêt du service public.
L’avancée engagée sur la protection fonctionnelle des ordonnateurs va dans ce sens. Elle dit quelque chose du moment que nous vivons. Elle reconnaît qu’un décideur public ne peut pas être laissé seul lorsqu’il est mis en cause pour des décisions prises dans l’exercice normal de ses fonctions, sauf faute personnelle détachable. Nos décisions engagent des montants importants. Elles touchent aux achats, aux recrutements, aux organisations médicales, aux conventions, aux restructurations, aux équilibres budgétaires, aux coopérations territoriales. Elles sont souvent prises dans des délais courts, avec des informations incomplètes, et dans un environnement où l’absence de décision peut parfois être plus dangereuse que la décision elle-même. La responsabilité financière des gestionnaires publics a rendu cette exposition plus sensible. Chacun le sait. Chacun mesure aussi ce que peut produire dans les établissements une prudence excessive, une hésitation à signer, une tentation de reporter. Parfois, une forme d’isolement du décideur.
L’hôpital public n’a pas besoin de directeurs paralysés par le risque personnel. Il a besoin de directeurs capables de décider, dans un cadre et des garanties solides.
C’est à partir de là que nous regardons aussi la réforme statutaire des directeurs d’hôpital. Le SMPS l’a portée. Nous l’avons soutenue et votée favorablement (les seuls, rappelons-le encore !). Elle constitue une avancée importante, parce qu’elle replace enfin le corps des DH dans une trajectoire cohérente avec la haute fonction publique.
Le sujet, maintenant, est de savoir si cette réforme améliore vraiment les conditions d’exercice du métier. Reconnaître le niveau statutaire d’un directeur d’hôpital, ce n’est pas juste modifier une grille ou un régime indemnitaire mais aussi reconnaître une réalité professionnelle.
La protection fonctionnelle reconnaît l’exposition. La réforme statutaire reconnaît la responsabilité. La gestion du corps doit maintenant reconnaître les parcours et les situations concrètes.
C’est là que la CAPN garde tout son sens. Elle ne décide plus comme avant. Personne ici ne l’ignore. Pour autant, elle reste un endroit où l’on voit ce que les textes produisent dans les carrières.
Un recours sur évaluation peut paraître limité à quelques lignes dans un compte rendu. En réalité, il dit souvent beaucoup de choses. La qualité du dialogue. L’évolution de l’exercice des responsabilités. La justesse ou non du regard porté sur un collègue. La vision du métier. La prise en compte du contexte d’exercice. L’accompagnement réalisé. La capacité à distinguer une difficulté conjoncturelle d’une manière de servir. La capacité à s’impliquer dans le métier.
A l’exemple de certains recours examinés lors de cette séance, lorsque les collègues demandent que soit étayé et justifié un constat négatif qui a des impacts concrets sur leur carrière, il est anormal que des appréciations qui n’ont aucun caractère factuel voire rédigées au conditionnel soient maintenues. Les collègues ne demandent pas autre chose que ce que tous les manageurs hospitaliers doivent appliquer à leurs équipes : des évaluations objectives qui respectent les règles de l’entretien annuel d’évaluation professionnelle dans la FPH.
Une mobilité, ce n’est pas seulement un changement de poste. C’est parfois une prise de risque, un choix familial, une exposition nouvelle, une sortie de zone connue, un pari professionnel.
Une situation indemnitaire complexe, ce n’est pas seulement une formule de calcul. C’est parfois le sentiment très concret que les responsabilités exercées ne sont pas reconnues au bon niveau, ou qu’un changement de fonctions intervenu au mauvais moment produit un effet durablement défavorable.
Nous voyons déjà remonter ces sujets. Des collègues ne comprennent pas exactement leur reclassement, d’autres ont vu leur travail reconnu. Des collègues n’ont pas encore mesuré pleinement les effets positifs de la réforme. Des changements de fonctions en 2025 ne rentrent pas proprement dans la mécanique de bascule. Des directeurs adjoints portent des portefeuilles lourds, sans être toujours reconnus à la hauteur de leur exposition. Des parcours de mobilité, de détachement ou de mise à disposition ne doivent pas devenir des angles morts.
Ces situations ne sont pas marginales. Elles ressemblent de plus en plus à la carrière normale d’un directeur d’hôpital.
Un parcours de DH n’est plus linéaire. Il peut passer par un CHU, un centre hospitalier, une administration, une agence, une fédération, une mission territoriale, une mise à disposition, un détachement, un engagement syndical. Cette diversité doit être regardée comme une richesse, pas comme une anomalie.
Les lignes directrices de gestion devront être construites avec cette réalité en tête. Elles ne devront pas refermer ce que la réforme a ouvert. Elles ne devront pas transformer des critères de gestion en conditions supplémentaires non prévues par les textes. Elles devront reconnaître la valeur professionnelle et les expériences, la comparabilité des responsabilités, le niveau réel des fonctions exercées.
Le même raisonnement vaut pour les directeurs adjoints. Ils exercent déjà des responsabilités de direction. Ils préparent les arbitrages, les sécurisent, les mettent en œuvre. Ils tiennent parfois des pans entiers de l’établissement. Ils sont exposés dans les relations internes, dans les dialogues avec les tutelles, dans les restructurations, dans les tensions sociales, dans les dossiers financiers ou médicaux.
La cartographie des emplois, les classements, l’IFSE, l’évaluation et les perspectives de carrière doivent traduire cette réalité. Sans cela, une partie de la réforme restera au milieu du gué.
Le CNG aura, dans cette phase, un rôle décisif.
La protection fonctionnelle, la réforme statutaire, l’évaluation, la mobilité, les classements d’emplois, l’IFSE, les situations de transition peuvent sembler relever de sujets séparés. Ils posent pourtant la même question : Que doit l’institution à celles et ceux à qui elle demande de décider ?
Elle leur doit une protection lorsqu’ils agissent dans l’intérêt du service. Elle leur doit des règles lisibles. Elle leur doit une évaluation objective. Elle leur doit une reconnaissance cohérente avec les responsabilités exercées. Elle leur doit une gestion de carrière qui ne pénalise pas les parcours exigeants, mobiles ou atypiques. C’est cette cohérence que nous demandons.
Protéger les directeurs d’hôpital, c’est protéger la capacité de décision dans l’hôpital public. Un directeur qui se sait accompagné décide mieux. Un directeur qui comprend les règles qui lui sont appliquées peut se projeter. Un directeur dont le parcours est reconnu continue à s’engager. Un directeur valorisé mesure ce qu’il lui est octroyé. Un directeur exposé mais protégé peut exercer pleinement ses responsabilités.
Le SMPS prendra toute sa part dans cette phase.
Nous défendrons les avancées obtenues. Nous signalerons les angles morts. Nous accompagnerons les collègues lorsque l’application des textes produit une situation injuste ou incohérente. Nous demanderons les clarifications nécessaires lorsque les règles restent trop incertaines.
Je vous remercie.