Dans de nombreux établissements, le constat est désormais très opérationnel. Recrutements difficiles, stabilité fragile des équipes administratives, postes tenus sur la durée par des contractuels, départs vers d’autres employeurs ou d’autres statuts dès qu’une opportunité se présente. Au quotidien, cela se traduit par une perte de continuité sur des fonctions structurantes : finances et pilotage budgétaire, achats et marchés, ressources humaines et paie, facturation et recettes, organisation et conduite de projets. Lorsque ces fonctions manquent de stabilité, la charge se reporte sur le collectif, les délais s’allongent, la qualité de sécurisation se dégrade et la capacité de transformation se réduit.
Le courrier vise un levier clair : redonner des perspectives de carrière lisibles et crédibles, afin de fidéliser et de rendre le statut à nouveau attractif. Dans cette logique, le SMPS rappelle trois mesures simples, déjà portées auprès de la DGOS, et immédiatement actionnables :
- relever le taux de promotion au 2e grade, fixé depuis 2015 à 7 %. Concrètement, ce taux trop bas a un effet mécanique. Il raréfie fortement les promotions, allonge les parcours et transforme un déroulement de carrière normal en trajectoire d’attente. Cela décourage les profils expérimentés, réduit la capacité des établissements à fidéliser, et alimente la préférence pour le contrat ou le départ. Relever ce taux, c’est rétablir une respiration de carrière, renforcer la reconnaissance de l’expérience et sécuriser la montée en compétence sur la durée ;
- supprimer le contingentement à 10 % pour l’accès au 3e grade et le remplacer par un taux de promotion. Le contingentement pénalise particulièrement l’hôpital parce qu’il s’applique à un vivier de titulaires souvent restreint à l’échelle d’un établissement. Dans certains cas, le « quota » devient quasi nul, indépendamment des responsabilités réellement exercées. Le résultat est connu : promotions exceptionnelles, accès au grade supérieur non lisible, et situations où l’organisation reconnaît des fonctions mais la carrière ne suit pas. Le passage à un taux de promotion rend l’accès plus régulier, plus compréhensible, et surtout pilotable ;
- linéariser l’accès à l’échelon spécial du 3e grade, aujourd’hui contingenté à 30 % des effectifs du grade. Là encore, l’effet est très concret. Des collègues peuvent remplir les conditions et rester bloqués en fin de carrière simplement parce que le contingent est atteint. Ce blocage, sans lien avec la valeur professionnelle, envoie un signal négatif et entretient l’idée d’une impasse statutaire. La linéarisation supprime cette impasse et rétablit une progression prévisible, ce qui est un levier direct d’attractivité et de fidélisation.
Ces trois mesures répondent au même objectif : remettre de la cohérence entre les responsabilités exercées, l’expérience acquise et les perspectives de carrière. Elles sont simples, elles ne nécessitent pas d’architecture lourde, et elles sont attendues sur le terrain. Elles constituent aussi un signal clair pour les jeunes professionnels comme pour les profils confirmés, au moment où l’hôpital public doit stabiliser ses compétences administratives et préserver sa capacité de pilotage.