Le jeune manageur de santé, pilote au sein de son territoire
Contexte
Les premiers postes proposés à l’issue de la formation conduisent de plus en plus les jeunes directeurs à exercer leurs responsabilités dans une dimension territoriale, notamment au sein de directions communes ou de coopérations renforcées entre établissements. Cette évolution transforme profondément l’exercice du management, qui ne se limite plus au pilotage d’un établissement mais consiste désormais à coordonner des organisations disposant de ressources, de cultures et de contraintes différentes et des collectifs de travail parfois éloignés.
Dans ce contexte, les jeunes manageurs sont appelés à accompagner les transformations territoriales du système de santé en conduisant les démarches d’optimisation, de mutualisation et de planification des ressources, tout en participant à la mise en œuvre de nouvelles organisations telles que les pôles territoriaux. Ces évolutions nécessitent de reconnaître pleinement les compétences spécifiques liées au management territorial et de préparer les futurs directeurs à exercer ces responsabilités dès leur prise de fonction.
IA et automatisation du SI hospitalier : transformation des pratiques
L’intelligence artificielle constitue une opportunité majeure pour moderniser les organisations hospitalières. En automatisant certaines tâches administratives, en facilitant le traitement des données ou en simplifiant les processus décisionnels, elle doit permettre aux directeurs de consacrer davantage de temps aux missions à forte valeur ajoutée que sont le management, la stratégie et l’accompagnement des équipes. Loin de remettre en cause la place des manageurs, l’essor de l’IA en souligne au contraire toute l’importance : plus les outils deviennent performants, plus le besoin d’un pilotage humain, d’un arbitrage éclairé et d’une vision stratégique est indispensable.
Cette évolution interroge également la formation des directeurs. Les enjeux liés à la gouvernance des données, aux systèmes d’information et à l’intelligence artificielle devront trouver une place renforcée dans les cursus de l’EHESP comme dans la formation continue. L’émergence de nouveaux profils spécialisés, notamment autour de la data, devra être accompagnée sans perdre de vue la vocation profondément humaniste du management hospitalier, y compris dans un contexte où l’IA s’impose progressivement dans le domaine du soin. Enfin, le développement de ces technologies impose une vigilance accrue sur la souveraineté des données hospitalières, les risques de dépendance technologique et la cybersécurité, particulièrement dans une logique de coopération territoriale.
Focus – Directeur de la data
La fonction publique hospitalière se distingue par une réelle capacité d’initiative dans l’organisation et le pilotage de ses établissements. Au fil des décennies, sa gouvernance a su intégrer des approches issues d’autres secteurs. Qui aurait oublié la vague du New Public Management dans les années 2000 ? Les prochaines années seront, à n’en pas douter, marquées par notre capacité collective à gouverner la donnée. Au-delà des outils, c’est une nouvelle compétence managériale qui émerge : quelles données produire, comment les structurer, les sécuriser et les partager, mais surtout comment les transformer en véritables leviers d’aide à la décision au service des établissements et des territoires. Les établissements ne peuvent plus considérer ces sujets comme relevant exclusivement des directions des systèmes d’information : ils concernent désormais l’ensemble des directions et doivent être pleinement intégrés aux réflexions stratégiques des comités de direction ainsi qu’aux parcours de formation des futurs manageurs. Sans prétendre apporter une réponse unique, le collectif Jeunes Managers en santé considère que ces transformations doivent ouvrir le débat sur l‘émergence de nouvelles fonctions de gouvernance. À l’image de grandes organisations publiques ou privées, la création, à l’échelle des GHT, d’une fonction de directeur de la donnée (Chief Data Officer) pourrait constituer une piste de réflexion pour structurer une stratégie territoriale de la donnée, garantir sa souveraineté et accompagner les établissements dans cette nouvelle étape de leur transformation.
Préparer et piloter les transitions : manager en temps de crise avec agilité
Les jeunes manageurs prennent aujourd’hui leurs fonctions dans un environnement où les crises sont devenues permanentes. En assurer la gestion est devenu une facette du métier en tant que telle, tout en garantissant la continuité du service public hospitalier. Les contraintes internes, qu’elles soient financières, budgétaires ou liées aux tensions sur les ressources humaines médicales et non médicales, se conjuguent désormais à des facteurs externes tels que les conflits internationaux, les difficultés d’approvisionnement, les enjeux de souveraineté sanitaire ou encore les conséquences des transitions environnementales.
Face à cette réalité, les jeunes directeurs doivent être reconnus non seulement comme des gestionnaires de crise, mais surtout comme des acteurs de leur anticipation et des pilotes fiables. Il est indispensable de développer une véritable culture de la préparation, en donnant une visibilité et une légitimité accrues aux démarches de planification, aux plans de continuité d’activité et aux stratégies de résilience des établissements. Cette évolution suppose également de renforcer les compétences des futurs manageurs en matière de gestion de crise, de transition écologique et de planification des ressources, afin qu’ils puissent accompagner durablement les transformations du système de santé plutôt que les subir.
Les jeunes manageurs sont aussi en première ligne pour piloter les transitions qui feront le système de santé de demain. Transition démographique, écologique, épidémiologique…, les jeunes dirigeants du système de santé ont la responsabilité de gérer les crises d’aujourd’hui tout en préparant le système de santé de demain.
Ces attentes lourdes supposent une capacité d’adaptation et d’innovation importante. Afin de soutenir cette liberté d’action, le SMPS ne cesse de demander un cadre d’exercice qui protège les serviteurs du système de santé. Cela passe par plusieurs éléments d’ordre managérial, les éléments de reconnaissance statutaire et salariaux, mais aussi par les dispositifs de protection juridique, surtout dans des contextes d’exercice à forte exposition comme peuvent l’être les établissements hospitaliers sanitaires, sociaux et médico-sociaux.
Protection fonctionnelle
La protection fonctionnelle est un droit statutaire accordé à tout agent public victime de menaces, attaques, violences, harcèlement ou diffamation en raison de ses fonctions. Elle s’applique pleinement aux cadres et directeurs de la FPH.
Responsabilité financière : un nouveau cadre insécurisant
Forte préoccupation pour les directeurs et ordonnateurs hospitaliers à la suite de la décision du Conseil d’État du 29 janvier 2025, leur responsabilité en qualité de gestionnaire public peut être engagée devant la chambre du contentieux de la Cour des comptes sans garantie automatique de protection fonctionnelle pour couvrir leurs frais de défense.
Une première victoire syndicale, des combats qui restent à mener
Le SMPS salue l’introduction, dans un récent projet de loi, de la protection fonctionnelle au bénéfice des gestionnaires publics poursuivis devant les juridictions financières. Cette avancée corrige une anomalie dénoncée par le syndicat depuis 2023. Le SMPS plaide pour que seules les fautes personnelles détachables puissent donner lieu à des poursuites et pour étendre cette protection aux directeurs des soins. Il demande que ce projet de loi puisse être inscrit au plus vite à l’ordre du jour des assemblées.
