Scolarité, prise de poste… offrir les conditions d’un exercice serein
Contexte
La formation initiale dispensée à l’EHESP repose sur la complémentarité entre les enseignements académiques et l’expérience acquise sur le terrain. Si elle doit évoluer au rythme des transformations du secteur, cela ne saurait fragiliser le tronc commun consacré aux fondamentaux du métier, qui en demeurent la clé de voûte. Tout l’enjeu est donc d’ajuster les maquettes pédagogiques sans affaiblir ce socle : le retour d’expérience des promotions récemment sorties, recueilli dans le cadre d’un dialogue continu avec l’EHESP, y contribuerait en maintenant les enseignements en prise avec la réalité des premiers postes.
Ces enseignements trouvent leur prolongement dans les stages en établissement, où les élèves découvrent concrètement les fonctions de management et prennent progressivement leurs responsabilités. La qualité de cette expérience tient autant à l’immersion au sein des équipes qu’au cadre qui l’entoure. C’est pourquoi la reconnaissance de l’engagement des maîtres de stage, la possibilité de prévoir des solutions adaptées lorsqu’un stage se déroule dans des conditions difficiles, ou encore un meilleur encadrement des situations d’intérim et d’exercice temporaire de responsabilités, renforceraient utilement ce temps de formation.
La labellisation des lieux de stage
À l’instar des stages d’internat médical, dont les ouvertures sont conditionnées à une validation pédagogique, le SMPS défend depuis de nombreuses années auprès de l’école la labellisation des lieux de stage afin de préciser les attendus pédagogiques pendant les stages. En effet, le SMPS constate une grande disparité selon les établissements et selon les maîtres de stage : missions confiées, degré d’autonomie, intégration dans l’équipe de direction… Le SMPS demande aussi, dans les cas où des incidents relevant de faits de harcèlement moral ou de violences sexistes et sexuelles, de discriminations de tout type, qu’une enquête administrative puisse être systématiquement diligentée et, si nécessaire, que le lieu de stage puisse être fermé à titre conservatoire.
Affectation, frais de déplacement et offre de spécialisation
C’est une étape particulièrement sensible du parcours, sur laquelle le SMPS réaffirme son soutien aux élèves. Le syndicat entend y jouer pleinement son rôle de relais, en contribuant à faire remonter les besoins et à donner de la visibilité aux postes ouverts, afin que chacun aborde ce moment dans les meilleures conditions. Cette étape gagnerait également à être mieux aménagée : un délai plus important entre la publication de la liste des postes et l’ouverture de la procédure laisserait aux élèves le temps de préparer leurs candidatures et d’organiser leurs déplacements, tel que c’est le cas dans les autres écoles du service public.
Par ailleurs, lors de cette période d’affectation, dans une logique d’équité, il apparaît essentiel d’engager une démarche relative à la prise en charge des frais de déplacements.
De plus, cette période invite à poursuivre la réflexion sur les spécialisations proposées en formation, au regard des fonctions aujourd’hui exercées. En effet, les jeunes manageurs occupent des postes de plus en plus variés parmi lesquels figurent, à titre d’exemple, les fonctions de direction de pôle qui prennent une place croissante. Il paraît donc utile que l’offre de spécialisation prépare les élèves à cette diversité de trajectoires.
Scolarité et congé maternité
Une attention particulière mérite d’être portée aux conditions de report de fin de scolarité consécutif à un congé maternité, aujourd’hui appréciées au cas par cas par l’école sans cadre écrit. Dès lors qu’elles déterminent la date de titularisation, l’accès à la procédure d’affectation et le choix du premier poste, leurs modalités gagneraient à être définies de manière plus claire et plus équitable, indépendamment du moment où le congé intervient au cours de la scolarité.
Accompagner les premières années d’exercice
Les premières années d’exercice peuvent être marquées par un sentiment d’isolement lié à la prise de fonctions et aux changements d’environnement professionnel. Pour y répondre, le SMPS soutient la généralisation des dispositifs de pair à pair et entend rendre plus visibles ses relais territoriaux, afin qu’ils deviennent de véritables points d’appui de proximité, favorisant le partage d’expériences et l’entraide.
Plus particulièrement, l’octroi d’un accompagnement renforcé au bénéfice des D3S primo-chefs d’établissement est indispensable, tout comme la mise en place d’un conseiller en parcours de formation pour les EDH.
Sécuriser les transitions et accompagner les mobilités
Le cadre entourant la mobilité et le départ du premier poste doit être profondément repensé pour protéger les parcours. En cas de difficulté sur le premier poste, il faut veiller à ce qu’un changement de poste précoce ne pénalise pas le dossier de carrière du jeune directeur. L’organisation d’un accompagnement à la transition vers la deuxième mobilité mérite d’être structurée. Face aux contraintes géographiques ou familiales qui imposent des choix de carrière, un interlocuteur syndical clairement identifié doit être mis à disposition pour cibler les postes adéquats. Enfin, le maillage syndical doit être mis à profit en utilisant les référents de région pour accompagner, conseiller et faciliter les rapprochements de mobilité directement au niveau territorial.
Il est donc fondamental que le développement professionnel soit davantage le résultat d’un accompagnement de proximité que le fruit d’une initiative individuelle et isolée.
Promouvoir la QVT : par quoi commencer ?
La QVT lors du premier poste est une priorité pour prévenir le risque d’isolement inhérent aux premières prises de responsabilités. À ce titre, les réseaux territoriaux de jeunes manageurs doivent être soutenus pour agir comme de véritables espaces d’échanges entre pairs,
en dehors du cadre strict de l’établissement.
Un dispositif de mentorat sur les deux premières années d’exercice doit être généralisé. Cela se traduit par l’accompagnement systématique du D3S primo-chef d’établissement par un pair sur sa première année, et par l’extension aux élèves DH d’un accompagnement individuel, inspiré de ce que réalise le conseiller en parcours de formation des D3S.
Favoriser le management intergénérationnel,
lutter contre les stéréotypes
Choisir de devenir DH, D3S, attaché lorsqu’on a moins de 30 ans, au sortir des études supérieures, est un acte fort. Cela traduit chez les jeunes professionnels un engagement envers le service public, la société, nos concitoyens…, qui mérite d’être soutenu et nourri.
Pourtant, des discours théorisant « un rapport différent au travail » continuent à circuler, en ayant souvent peu ou pas de fondements scientifiques et sous-entendent que les jeunes manageurs travailleraient moins que leurs aînés.
Il convient donc de travailler la question du management intergénérationnel dans une perspective constructive, qui cherche à outiller les jeunes générations, à lever les incompréhensions liées aux non-dits lorsqu’elles peuvent exister, et permettre le développement professionnel continu afin d’accompagner les prises de fonctions dans des environnements hospitaliers ou médico-sociaux parfois complexes.
« Notre jeunesse […] est mal élevée, elle se moque de l’autorité et n’a aucune espèce de respect pour les anciens. Nos enfants d’aujourd’hui […] ne se lèvent pas quand un vieillard rentre dans une pièce, ils répondent à leurs parents et bavardent au lieu de travailler. Ils sont tout simplement mauvais. » Socrate
