Il faut le dire simplement. L’hôpital ne se pilote pas dans l’incantation. Il se pilote dans le réel. Et le réel, aujourd’hui, c’est tenir l’offre de soins, tenir la sécurité, tenir la cohérence des parcours, tout en menant des transformations indispensables, et tout en composant avec une contrainte budgétaire qui n’est plus une toile de fond mais un paramètre quotidien. Les directeurs d’hôpital connaissent cette tension depuis longtemps. Ce qui change, c’est son intensité, et sa durée. Ce qui change aussi, c’est la vitesse à laquelle on attend des résultats, alors même que les leviers sont parfois incomplets, parfois contradictoires, et que les effets des décisions systémiques se font attendre.
Dans ce contexte, la réforme statutaire des directeurs d’hôpital est une séquence attendue. Elle porte un signal de reconnaissance, de valorisation, d’attractivité. Il était temps que l’État regarde le métier tel qu’il est, un métier de haute responsabilité, de complexité, d’exposition, au carrefour des politiques publiques et des réalités de terrain. Le SMPS a choisi d’assumer cette trajectoire et de porter cette évolution avec constance. Non par réflexe corporatiste, mais par cohérence. Un système de santé robuste a besoin de gouvernances robustes. Un service public hospitalier solide a besoin d’une stabilité managériale solide. Et cette stabilité ne se décrète pas. Elle se construit par des règles de carrière lisibles, une reconnaissance adaptée, une capacité à se projeter, et une gestion du corps qui ne laisse pas les collègues seuls face aux transitions.
Mais le SMPS ne confond pas intention et effet. La réussite se jouera dans la matérialisation, et elle se jouera vite. Une ligne simple doit être tenue, aucun collègue ne doit entrer défavorablement dans la réforme. Et au-delà, la réforme doit être lisible. Lisible pour chaque situation individuelle. Lisible dans les trajectoires. Lisible dans les règles indemnitaires. Lisible dans l’égalité de traitement. La déclinaison de cette réforme doit désormais se finaliser au plus vite de manière que les collègues puissent en mesurer concrètement les impacts. Le SMPS, dans le cadre des groupes de travail proposé par la DGOS, reste pleinement mobilisé dans cette phase ultime.
Vient ensuite le réalisme budgétaire, et, surtout, l’incertitude sur la manière dont il sera traité. Cette incertitude a des effets immédiats. Elle durcit les arbitrages. Elle place la trésorerie au premier rang des préoccupations de gestion. Elle pèse sur les délais de paiement, sur la relation avec les fournisseurs, sur la capacité à maintenir une dynamique de projets. Elle rend plus difficile la conduite d’investissements pourtant essentiels, pour moderniser, pour transformer, pour attirer. On demande à l’hôpital d’aller plus vite, de faire mieux, de faire différemment, de « réorganiser », de « rationaliser », d’innover, tout en tenant une exploitation déjà sous tension. Les directeurs ne se dérobent pas. Ils font avec. Ils font même plus que “faire avec”, ils trouvent des voies, ils construisent des compromis, ils protègent la continuité, ils maintiennent des projets, ils sécurisent des décisions qui engagent durablement leur établissement.
Dans ce contexte, les directeurs et leurs équipes font ce que l’on attend d’eux. Ils construisent des trajectoires soutenables. Ils évitent les ruptures. Ils protègent l’essentiel. Ils avancent avec pragmatisme, sans posture, et en assumant des décisions parfois impopulaires mais nécessaires. Il faut aussi rappeler que cet effort est collectif. Il ne tient pas à la seule capacité d’un directeur, mais à l’alignement progressif d’une communauté hospitalière, médico-administrative, autour d’un cap réaliste. C’est ce qui fait tenir les établissements, et c’est ce qui permet d’éviter que la contrainte économique ne devienne une contrainte morale, puis une contrainte sociale.
Or, on voit réapparaître, ou se rapprocher, des dispositifs de gestion de crise qui structurent fortement la vie des établissements. Administrations provisoires. Logiques de redressement de type CREF. Là encore, le SMPS ne nie rien. Il existe des situations qui exigent une réponse forte. Il existe des situations où un appui externe est utile. Il existe des situations où la décision doit être rapide, notamment quand la gouvernance est fragilisée ou quand le collectif est en risque. Et il existe des situations où un cadre de redressement clarifié permet de remettre de l’ordre, de la méthode et de la priorisation.
Mais ces dispositifs doivent rester des outils. Ils ne peuvent pas devenir une réponse par défaut à une absence de visibilité budgétaire ou à une stratégie nationale insuffisamment lisible. Ils doivent s’appuyer sur des diagnostics complets, qui regardent les déterminants médicaux, territoriaux, immobiliers, démographiques, et pas seulement l’équation financière. Ils doivent aussi intégrer ce que le terrain sait, les pénuries ne sont pas uniformes, les concurrences ne sont pas symétriques, et les leviers ne sont pas identiques d’un territoire à l’autre. Et ils doivent s’inscrire dans un dialogue loyal, qui commence par objectiver la situation, reconnaître ce qui a été fait, identifier ce qui manque, et donner des leviers réels, y compris quand ces leviers dépassent l’établissement.
C’est aussi une question d’attractivité et de stabilité. Un système qui multiplie les dispositifs d’exception sans cap suffisamment clair accroît mécaniquement la tension managériale, alors même que nous avons besoin de stabiliser les gouvernances locales. Et cette tension est d’autant plus sensible que les directeurs sont désormais exposés à une montée en puissance des contrôles, des demandes d’explication, et des mises en cause, dans un environnement où la frontière entre régularité et adaptabilité est parfois interprétée de manière étroite.
Dans cette période, le sujet du soutien aux directeurs n’est pas un confort, c’est une condition de fonctionnement. L’évaluation est légitime. Elle doit aller de pair avec un continuum d’accompagnement plus lisible, plus anticipé, mieux articulé entre les acteurs régionaux et le CNG, pour sécuriser les trajectoires et faciliter les rebonds professionnels quand ils sont nécessaires. Non pour effacer l’exigence, mais pour éviter que les situations individuelles ne se traitent dans l’urgence faute de cadre stabilisé. Un corps se projette quand il sait que l’exigence est assumée, et que l’accompagnement l’est aussi.
C’est dans ce contexte que la question des chefs d’établissement et des conditions d’examen des candidatures doit être abordée avec sérieux. Le SMPS veut saluer le fait que la directrice générale du CNG a cherché à faire évoluer ces conditions. Réduire certains effets de régionalisation. Limiter des jurys trop lourds, qui diluent la responsabilité, ralentissent la décision, et exposent les collègues à des processus peu lisibles. Remettre, autrement dit, de la cohérence, de la simplicité, et de la rapidité là où les établissements ont besoin d’agir vite. Ce type d’évolution est important. Parce qu’il touche à un point névralgique, la capacité du corps à se projeter, à candidater, à être évalué dans un cadre compréhensible et équilibré. Et dans une période où les situations locales peuvent se tendre rapidement, nous avons besoin de procédures qui permettent de consolider les gouvernances, sans transformer la mobilité ou la candidature en épreuve d’endurance. Si l’on veut renforcer la stabilité managériale, on ne peut pas se contenter de réformer le statut. Il faut aussi améliorer, de manière pragmatique, les conditions concrètes des parcours, y compris celles qui encadrent les nominations, les mobilités et l’accompagnement des transitions.
Dans cette période, l’instance collégiale a une utilité simple et concrète. Apporter de la continuité dans les parcours, au moment où les repères évoluent. Apporter de la lisibilité dans les décisions et les critères, au moment où l’incertitude se diffuse. Apporter de la confiance dans l’homogénéité de mise en œuvre de la réforme statutaire, au moment où les collègues ont besoin de pouvoir se situer et se projeter. Cette continuité, cette lisibilité, cette confiance, ne sont pas des mots. Ce sont des conditions pour que le corps tienne, et pour que le service public hospitalier tienne. C’est aussi un moment où l’on doit veiller à ce que les décisions de carrière ne deviennent pas, par ricochet, les variables d’ajustement des tensions budgétaires ou des épisodes de crise. Un parcours ne se pilote pas à la réaction. Il se pilote à la cohérence.
Le SMPS restera dans cette ligne. Valoriser l’action sur le terrain, celle des directeurs et de leurs équipes, et rappeler qu’elle mérite mieux que l’incertitude. Porter une réforme statutaire qui se voit dans les faits, avec lisibilité, équité et prévisibilité, et avec une condition non négociable, aucun collègue ne doit entrer défavorablement dans la réforme. Soutenir enfin les évolutions pragmatiques des procédures de nomination et de mobilité, pour renforcer la stabilité des gouvernances, au moment où le système en a le plus besoin. Et rappeler qu’il n’y a pas de transformation durable sans confiance accordée à ceux qui la conduisent, sans cap lisible, et sans soutien concret quand l’effort est demandé.
L’hôpital tient par le collectif. Les directeurs y prennent leur part, pleinement, avec responsabilité. L’État doit écouter, doit faire confiance, et doit soutenir, sur le terrain comme il vient de l’amorcer dans le statut.