Une nomination saluée par le SMPS car elle constitue plusieurs points d’accroche positifs dans le cadre du dialogue social avec les corps de direction de la FPH :
- Le CNG continue d’avoir à sa tête un professionnel de terrain qui a tant l’expérience de gestion en établissements qu’un parcours de forte implication au plan national dans différentes instances liées au développement des ressources humaines en santé mais aussi au soubassement de l’action stratégique des directeurs de la FPH avec leurs pairs médicaux ou les élus du territoire, au carrefour des exigences politiques, sociales et situationnelles, ce qui est toute la richesse du métier de directeur d’hôpital, encore une fois distinguée dans un registre de mission spécifique en plus de son métier de base en établissement.
- Le CNG est toujours là ! au service des directeurs comme des praticiens, mais aussi plein opérateur de l’Etat dans sa délicate mission d’accompagnement et de valorisation des forces vives hospitalières et médico-sociales, pour le déploiement efficace et sans cesse réinventé des politiques publiques de ressources humaines et de stratégie.
Le SMPS informe tout de suite le directeur général du CNG que le CCN n’est pas l’instance la plus connue, ni la plus en vue car, de prime abord, l’ordre du jour pourrait apparaître comme une succession de bilans, de points d’étape et de rendez-vous de gestion.
Il dit en réalité bien davantage.
Il nous oblige à regarder en face l’état des corps de direction de la fonction publique hospitalière, ce qui leur est demandé, et ce que l’institution est réellement prête à leur garantir en retour. Si le bilan DH a été vu en fin 2025, les bilans de 2 autres corps de direction viennent aujourd’hui compléter ce précieux portrait. Leur partage se pose surtout dans un moment de forte tension pour l’hôpital public.
Les 2 rapports IGAS dont le rapport IGAS-IGF du 18 février 2026 « Face à la gravité de la situation financière des hôpitaux publics, renforcer l’efficience par une intégration territoriale » retrace une situation financière hospitalière d’une gravité inédite, avec un déficit estimé à près de 2,9 milliards d’euros fin 2024, et dont on sait qu’il va être plus haut encore pour l’exercice 2025, et appellerait, selon ses préconisations, à un changement d’échelle fondé sur des mesures structurelles et une intégration territoriale renforcée.
La Cour des comptes, de son côté, demande de rendre obligatoire une méthode commune de calcul du coût des principales fonctions support et d’assurer un suivi effectif des mutualisations afin d’identifier les bonnes pratiques. Le message est clair. Il faudrait davantage de pilotage, davantage d’organisation, davantage d’arbitrage et davantage de continuité dans l’effort.
Le rendu d’un autre rapport IGAS sur la question de la non compensation des surcoûts générés par le Ségur de la santé complète ce temps du diagnostic.
Si le SMPS est prompt à se féliciter que celui-ci éclaire la démarche d’identification du niveau d’efficience relevant des acteurs et d’une autre partie plus exogène, et si on peut souscrire à l’affichage de la priorité de procéder à une transformation de l’offre de soins pour la rendre solvable, sans perdre le niveau de service rendu au patient (peu évalué d’ailleurs !), le SMPS souhaite que soit pris le temps de l’analyse collective des recommandations, très largement restituées à de nombreux acteurs de l’écosystème, dont les conférences, et pour lesquels on peut regretter que les directeurs soient souvent envisagés comme acteur solitaire du redressement des comptes .
Car cette exigence ne repose pas sur des principes abstraits. Elle repose sur des femmes et des hommes et sur des cercles d’action conditionnés par la liberté d’agir dans la lumière, sans porter atteinte aux uns et aux autres et sans risquer d’en être les répréhensibles responsables. Les directeurs n’ont que trop vécu cela dans la période ante-COVID des PRE. La tentation est déjà grande de les actionner de façon délétère dans les nouvelles formes de contractualisation entre l’État et les établissements
Cette exigence repose sur des directrices et directeurs d’hôpital, sur des D3S, sur des directeurs de soins, à qui il est demandé de tenir les organisations, de conduire les transformations, d’absorber les contradictions, de sécuriser les décisions, de faire de la pédagogie parfois contre-intuitive sur le maintien ou la disparition d’activités, d’en encaisser les dévoiements ou de porter la responsabilité des incompréhensions, et de préserver, malgré tout, la continuité du service public.
Cette situation est l’apanage bien compris des responsabilités.
Mais la persistance de situations dans lesquelles d’acteurs essentiels de la transformation, les directeurs se retrouvent boucs émissaires et/ou désignés à la vindicte populaire et pour lesquels le soutien de l’Etat est parfois attendu en vain, est la préoccupation du SMPS.
C’est donc bien sous l’égide de notre instance que ces situations peuvent/doivent être suivies, en sus des situations individuelles, au travers de la formation spécialisée ou de la commission RPS ou du dispositif de signalement dont il faut au moins accueillir positivement la montée en charge de sa visibilité sinon de son utilisation, qui est, là encore, le témoin de la hauteur des situations.
C’est pourquoi les points inscrits aujourd’hui à notre ordre du jour ne peuvent pas être traités comme une simple gestion courante des corps.
Le bilan des corps 2024 des D3S et des DS n’a de portée que s’il dit la vérité. La vérité sur l’attractivité. La vérité sur les vacances de postes. La vérité sur les mobilités. La vérité aussi sur ce que coûte, humainement et professionnellement, l’exercice de fonctions de direction dans un système qui se tend.
Le contraste entre les derniers concours D3S et DS doit être regardé lucidement. En 2025, 141 postes de D3S ont été pourvus, soit 100 % des postes ouverts. Mais ce nombre est l’un des rares indicateurs positifs du bilan et ne doit pas faire oublier la déperdition en ligne de la trajectoire de la majorité des professionnels.
C’est pourquoi le SMPS plaide avec détermination pour la juste reconnaissance de la singularité des métiers que portent les D3S, dans la singularité et non dans la dilution.
Et ce n’est guère au moment où les pouvoirs publics engagent la transformation, là encore d’une partie de l’offre médico-sociale avec le lancement (dans la confusion certes !) des GTSMS qu’il faut renoncer à porter missions et valeurs d’un secteur malmené par la crise des financements et sous-valorisé par l’attente d’un repositionnement de ses managers à la hauteur de leurs engagements.
Pour les DS, seuls 62 postes ont été pourvus, soit 73 % des postes ouverts, malgré 136 inscrits et 124 présents.
Pour le SMPS, ces chiffres imposent d’agir enfin sur les déterminants de la perte d’attractivité, par un alignement indemnitaire réel des DS et des D3S sur les DH à niveau de responsabilité comparable, par une refonte des formations et des parcours d’accès, par une révision des conditions d’accès au concours DS afin d’élargir le vivier, et par la fin de la pénalisation indemnitaire pendant la formation.
Il faut à ce stade évoquer l’inquiétude de directeurs de soins en institut qui sont amenés à vivre de gré ou de force la marche vers l’universitarisation, inéluctablement engagée sans bilan, cible ni objectif quantifié ou financé, et à l’aube d’un basculement générationnel non anticipé !
Pour ces deux corps un seul outil attendu : leur légitime intégration dans la haute fonction publique en reconnaissance de leurs engagements et de la singularité de leur exercice.
Le bilan de la PFR montre aussi que nous sommes arrivés au bout d’un système. Alors que les DH ont basculé (en théorie) au 1er janvier 2026 vers un régime indemnitaire fondé sur l’IFSE et le CIA, selon une architecture inspirée du RIFSEEP, les corps de direction restent confrontés à un paysage indemnitaire devenu trop peu lisible. Cette convergence doit désormais être accélérée.
Sur la réforme statutaire des DH, il faut en revanche reconnaître l’effort d’accompagnement et de déploiement du CNG. Le CNG a mis à disposition un document de synthèse, un modèle de décision initiale d’IFSE, un guide pratique sur l’option NBI, une adresse dédiée, ainsi que deux webinaires d’information organisés en février 2026. Cet appui était nécessaire. Il doit maintenant déboucher sur des arbitrages rapides sur la cotation des postes d’adjoints, la publication des arrêtés relatifs aux emplois fonctionnels, la finalisation des règles de révision de l’IFSE et la préparation de la prochaine campagne d’évaluation intégrant le CIA. C’est aussi le sens des échanges attendus avec les ARS dans le cadre du groupe contact.
Cette instance est aussi le moment de faire un point sur les outils dont dispose le CNG pour assurer ses missions de gestion mais aussi de développement des compétences et des profils professionnels au service du portage efficace des politiques publiques en santé et médico-sociales.
En ce sens la présentation d’un point sur les Conseillers Mobilité Carrière doit être appréciée à cette aune. Il ne s’agit pas d’un sujet périphérique. Il s’agit de savoir si l’accompagnement des parcours devient enfin une réalité concrète pour les collègues, ou s’il demeure encore trop souvent une promesse plus facile à afficher qu’à traduire. Le SMPS sera attentif à leur disponibilité, à la diversité de leurs approches et l’aspect concret de leur accompagnement. A cette occasion, le SMPS rappelle sa demande constante et notamment à l’aune du prochain examen d’un nouveau projet de COP, que les moyens de suivi des directeurs et des praticiens soient renforcés, car tout à fait sous-dimensionnés en comparaison avec ceux de l’Etat, mais avec des niveaux de complexité statutaire et d’exercice qui les supplantent.
Notre instance examinera enfin les nominations équilibrées aux emplois supérieurs.
Au lendemain du 8 mars, journée internationale des droits des femmes, Il ne faut pas traiter ce sujet comme un passage obligé mais comme un miroir peu reluisant de la persistance des plafonds de verre qui sont à s’y méprendre de l’épaisseur des murs de châteaux-forts !
Il touche à la crédibilité même de notre capacité collective à ouvrir réellement l’accès aux plus hautes responsabilités. Les données disponibles sur les DH en 2025 montrent que, sur 34 primo-nominations aux emplois supérieurs, 13 ont concerné des femmes et 21 des hommes, soit 38 % de femmes. Nous sommes donc, pour les DH, sous le seuil de 40 % applicable en 2025 et ces chiffres comportent les postes d’adjoints sur lesquels les femmes sont surreprésentées. Et chacun sait que l’exigence légale est désormais, grâce à l’action déterminante du SMPS qui le premier a porté cette légitime demande de correctif, portée à 50 % à compter de 2026. Ce constat oblige à regarder en face la question des viviers, de l’accompagnement, du repérage des talents et, plus largement, des conditions concrètes d’accès des femmes aux emplois supérieurs dans un monde où les recruteurs en ARS, en université, chez nos PCME et chez les élus sont des hommes !
Il ne suffit pas d’énoncer un principe. Il faut vérifier si ce principe produit des effets. Il ne suffit pas d’afficher une ambition. Il faut regarder si les trajectoires réelles permettent de l’atteindre. Sur ce point, nous ne pouvons pas nous satisfaire d’une progression trop lente, encore moins d’un recul sur l’indicateur qui compte réellement, celui des primo-nominations.
Il y a enfin un autre sujet, moins visible peut-être dans l’ordre du jour, mais qui touche directement aux conditions d’exercice des responsabilités. C’est celui de la responsabilité financière et des garanties qui devraient accompagner l’exposition croissante des cadres dirigeants publics. Le Gouvernement a lui-même reconnu, dans une réponse adressée au Sénat le 27 novembre 2025, que le Conseil d’État avait confirmé l’absence de droit à la protection fonctionnelle pour les gestionnaires publics mis en cause devant la Cour des comptes, et qu’une disposition législative pourrait étendre cette protection. Quelques mois plus tôt, au Sénat, il était également indiqué que les services du Premier ministre avaient engagé une réflexion sur ce sujet en concertation avec la Cour des comptes. Pourtant, dans le récent projet de loi portant diverses mesures urgentes de sécurisation du droit de la fonction publique, la question de l’extension de la protection fonctionnelle dans le contentieux financier n’y apparaît pas.
C’est une déception et une inquiétude, à mesure que montent en charge les contrôles de terrain par les CRC. Le SMPS réitère donc ici comme il l’a déjà fait auprès des autorités compétentes, la nécessité d’aller au bout de cette annonce de rééquilibrage du régime avant qu’il ne soit trop tard pour constater les mises en cause irrécupérables.
Nous parlons aujourd’hui des corps, de leur évolution, de leur accompagnement, de la réforme des DH, de l’égal accès aux emplois supérieurs, des lignes directrices de gestion et des échéances à venir. Ce ne sont pas des sujets juxtaposés. C’est une seule question, celle de la solidité des corps de direction de la fonction publique hospitalière dans une période où l’on attend d’eux qu’ils tiennent beaucoup, et longtemps.
Nous avons besoin de bilans qui ne soient pas des vitrines. Nous avons besoin d’un accompagnement de carrière qui ne soit pas un affichage. Nous avons besoin d’une réforme statutaire qui ne laisse pas les collègues dans l’entre-deux. Nous avons besoin d’une politique d’égal accès aux emplois supérieurs qui se juge sur ses résultats.
Nous avons besoin, enfin, d’un cadre d’exercice des responsabilités plus lisible et plus loyal.
À force de demander aux corps de direction de compenser toutes les fragilités du système, le risque est grand de fragiliser plus encore les corps eux-mêmes.
À force d’invoquer l’engagement, il ne faudrait pas différer sans cesse les garanties qui doivent l’accompagner.
À force de parler de transformation, il ne faudrait pas oublier celles et ceux qui devront la porter, la justifier, l’assumer, et parfois en supporter seuls le poids immédiat.
C’est la raison pour laquelle cette instance ne peut pas se contenter d’additionner des constats.
Elle doit contribuer à dégager une ligne, de la clarté et un cap pour les corps. Non pas seulement pour gérer l’existant, mais pour leur permettre d’exercer durablement leurs responsabilités, avec plus de lisibilité, plus de reconnaissance, plus de sécurité et plus de cohérence.