Cette instance collégiale a, dans les faits, une portée très concrète pour le corps des directeurs d’hôpital, puisqu’elle est d’abord le lieu où s’examinent les candidatures sur emplois fonctionnels. À ce titre, elle dit beaucoup de la manière dont le corps se projette, dont les parcours se construisent, dont les responsabilités les plus élevées deviennent accessibles, et dont l’institution accompagne, ou non, les collègues dans ces étapes décisives. C’est à partir de cette réalité très concrète que le SMPS souhaite intervenir aujourd’hui.
Les travaux récents sur l’hôpital public donnent à cette réflexion une portée particulière. Le rapport IGAS-IGF du 18 février 2026 décrit une situation financière hospitalière d’une gravité inédite, avec un déficit estimé à près de 2,9 milliards d’euros fin 2024, et appelle à un changement d’échelle fondé sur des mesures structurelles et une intégration territoriale renforcée. La Cour des comptes, de son côté, recommande de rendre obligatoire une méthode commune de calcul du coût des principales fonctions supports et de mieux suivre les mutualisations afin d’identifier les bonnes pratiques. Le diagnostic est connu. Il faudra davantage de pilotage, davantage de coordination, davantage d’arbitrages solides, et davantage de continuité dans l’effort.
Pour les directeurs d’hôpital, ces constats ne sont pas théoriques. Ils se traduisent dans le quotidien des chefs d’établissement, des directeurs généraux adjoints et des directeurs adjoints. Ils se traduisent par une densification du métier, par des responsabilités territoriales plus fortes, par des attentes plus nombreuses, par des décisions plus difficiles à porter, et par une exigence de cohérence toujours plus élevée entre enjeux médicaux, budgétaires, sociaux, institutionnels et politiques. Et c’est précisément pour cela que la seule réponse statutaire, même nécessaire, ne suffira pas.
Premier sujet : l’égalité de traitement du corps sur le territoire
Les collègues n’ont pas seulement besoin que les règles existent. Ils ont besoin de savoir qu’elles sont comprises partout de la même manière, expliquées avec le même niveau de précision, et appliquées avec un degré comparable de sécurité. Or ce n’est pas toujours le ressenti qui remonte du terrain. Sur la réforme des DH comme sur d’autres sujets de gestion, les pratiques restent perçues comme trop variables selon les régions, selon les ARS, selon les relais locaux, et selon le niveau d’appropriation des consignes nationales. Pour un corps national, cette situation n’est pas satisfaisante.
Ce point doit être pris au sérieux. Il ne s’agit pas d’un inconfort marginal. Il touche à la crédibilité même du pilotage du corps. Lorsque des collègues ont le sentiment que les textes ne prennent pas partout le même sens dans leur mise en œuvre concrète, ce n’est pas seulement la lisibilité de la réforme qui est atteinte. C’est aussi la confiance dans la gestion nationale.
Le SMPS considère donc que le besoin de coordination entre le CNG, les ARS et les organisations syndicales doit être renforcé. Il faut davantage de doctrine partagée, davantage de circuits de clarification, davantage de retours d’expérience croisés, et davantage de capacité à corriger rapidement des écarts d’interprétation avant qu’ils ne deviennent des écarts durables de traitement. Le rôle national du CNG dans la gestion statutaire et dans l’accompagnement des directeurs justifie pleinement cette exigence de cohérence. Le CNG rappelle lui-même, sur son site, sa compétence en matière de gestion statutaire, de développement des compétences et d’accompagnement des parcours des directeurs de la FPH.
Sur la réforme statutaire des DH elle-même, nous voulons d’ailleurs reconnaître l’effort d’accompagnement produit par le CNG. Le CNG a mis à disposition un document de synthèse, un modèle de décision initiale d’IFSE, un guide pratique sur l’option NBI, une adresse dédiée, et a organisé plusieurs webinaires d’information depuis décembre 2025, notamment ceux de février 2026 pour l’ensemble des directeurs et pour les correspondants ARS. Cet effort compte. Mais ce qui sera jugé désormais par les collègues, ce n’est plus seulement la qualité des supports. C’est la capacité à garantir une application homogène, lisible et sécurisée d’une région à l’autre.
Deuxième sujet : l’accompagnement du corps
Un statut peut clarifier. Il peut revaloriser. Il peut sécuriser une partie des parcours. Mais il ne crée pas à lui seul une dynamique professionnelle durable. Or c’est bien cette dynamique qui devient aujourd’hui décisive. Les collègues ont besoin de perspectives, de temps de recul, d’appuis réels, de lieux où l’on peut reprendre de la hauteur, confronter des expériences, renouveler sa lecture des situations, retrouver parfois de l’élan dans des parcours devenus plus denses et plus exposés.
Sur ce terrain, la demande est forte. Les directeurs d’hôpital sont très demandeurs de formations de haut niveau, de moments ressourçant pour leur action, d’espaces de travail qui ne soient pas seulement des réponses d’urgence ou des temps d’adaptation immédiate. Ils demandent des formations qui permettent d’élargir la focale, d’ouvrir des perspectives, de sortir temporairement de l’écrasement opérationnel, sans jamais perdre le lien avec le terrain.
Des dispositifs existent pourtant et ils montrent la voie. Le Cycle des hautes études de service public, porté par l’INSP, est présenté comme un programme de formation de très haut niveau destiné à des cadres appelés à exercer des responsabilités supérieures dans les différents versants de la fonction publique. Le programme Talentueuses, relayé pour la fonction publique hospitalière par le CNG, accompagne des femmes pour les aider à se projeter dans des emplois de direction. Ces démarches montrent que l’accompagnement de haut niveau n’a rien d’accessoire. Il répond à un besoin réel du corps.
Mais nous sommes encore loin d’une politique suffisamment structurée sur ce point. Quelques dispositifs ne suffisent pas à créer une offre claire, lisible et normalement accessible à l’ensemble du corps. Il faut maintenant passer d’initiatives utiles à une logique plus systématique. Il faut que l’accès à des formations d’accompagnement de haut niveau cesse d’apparaître comme une opportunité ponctuelle et devienne davantage une composante normale de la vie du corps.
De la même manière, les outils d’appui proposés par le CNG vont dans le bon sens. Le CNG propose des coachings de prise de poste, de développement professionnel et d’accompagnement de situations complexes. Il a également relancé son programme national de mentorat 2026-2027 pour les directeurs des trois corps prenant leur premier poste, en mettant en avant les enjeux d’attractivité, de fidélisation et de solidarité intergénérationnelle. Les RDV du management s’inscrivent dans la même logique de développement professionnel.
Pour le SMPS, l’enjeu n’est plus seulement de disposer de ces outils. Il est désormais d’aller plus loin. Il faut mieux les articuler, mieux les faire connaître, mieux les ouvrir, et surtout les généraliser davantage. Le corps n’a pas seulement besoin de réponses statutaires. Il a besoin d’appuis concrets pour durer dans un métier plus dense, plus exposé, plus exigeant qu’hier.
Troisième sujet : les parcours
Là encore, la question n’est pas seulement de savoir si des possibilités existent en droit. La vraie question est de savoir si elles sont réellement visibles, lisibles et praticables pour les collègues. C’est particulièrement vrai des passerelles avec l’État. Le CNG a commencé à structurer ce champ avec ses Rendez-vous de la mobilité et avec la publication, en décembre 2025, d’un guide de la mobilité inter-fonctions publiques destiné aux directeurs de la FPH, qui recense les principaux emplois accessibles par la voie du détachement.
C’est utile. Mais, dans la pratique, ces mobilités restent encore très dépendantes des démarches individuelles, des réseaux, des opportunités et de la capacité personnelle des collègues à identifier les bons relais. Pour un corps de direction, ce fonctionnement n’est pas suffisant. Si l’on veut des parcours plus ouverts, il faut des passerelles plus visibles, mieux accompagnées et moins dépendantes de la seule initiative individuelle. La mobilité est au cœur du statut général de la fonction publique, et le code général de la fonction publique encadre expressément le détachement et l’intégration directe. Encore faut-il que cette garantie statutaire trouve une traduction concrète plus accessible pour les directeurs de la FPH.
Cette question des parcours doit être lue en lien direct avec l’attractivité du métier.
Les concours 2025 des directeurs d’hôpital montrent que le métier continue d’attirer. Le CNG fait état de 927 inscrits et de 493 candidats présents. Ce sont des chiffres élevés, qui disent quelque chose de la force d’appel du métier. Ils montrent que la fonction de DH conserve du sens, de la portée et de l’intensité aux yeux de nombreux candidats. Mais cette attractivité d’entrée ne suffit pas à elle seule à garantir la suite. Elle ne suffit pas à dissiper toutes les interrogations sur les conditions réelles d’exercice, sur la possibilité de durer, sur la qualité des appuis, sur la lisibilité des perspectives, et sur la capacité à se projeter dans une carrière vivante.
C’est précisément pour cela que nous insistons sur la nécessité d’une vraie politique de corps. Non pas seulement une politique de classement, de textes et d’arbitrages, mais une politique qui donne aux collègues de quoi tenir, progresser, se renouveler et se projeter.
Nous ne voulons pas, dans cette instance, refaire en détail des sujets déjà largement traités dans d’autres cadres. C’est le cas notamment de l’égalité entre les femmes et les hommes dans l’accès aux emplois supérieurs. Mais il faut au moins rappeler que, selon les dernières données structurelles publiées par le CNG, au 1er janvier 2023, les femmes représentaient 51,8 % des DH exerçant en établissement, mais seulement 26,8 % des chefs d’établissement DH. Et les données 2025 sur les primo-nominations aux emplois supérieurs des DH restent en deçà du seuil réglementaire de 40 % alors applicable. Le sujet reste donc pleinement ouvert.
Nous ne voulons pas non plus refaire ici ce qui a déjà été porté sur la responsabilité financière. Mais il faut dire que le fait que le récent projet de loi de sécurisation du droit de la fonction publique n’ait pas repris l’évolution attendue sur ce point n’est pas un signal rassurant pour les collègues. Le Gouvernement avait pourtant reconnu en novembre 2025 qu’une disposition législative pourrait étendre le bénéfice de la protection fonctionnelle aux personnes mises en cause devant la Cour des comptes.
Enfin, nous voulons dire un mot du climat général dans lequel s’inscrivent ces évolutions. Le rapport IGAS-IGF envisage explicitement de lier l’évaluation et la part variable des directeurs à la réalisation des objectifs du contrat territorial 2026-2028. Le SMPS ne nie pas que la rémunération variable puisse avoir sa place dans un dispositif d’ensemble. Mais nous mettons en garde contre une lecture trop courte du sujet. Ce qui fera tenir le corps des DH dans les années qui viennent, ce n’est pas la seule part variable. Ce sera la qualité de la gestion du corps, l’équité de traitement, la capacité à former, à accompagner, à ouvrir des perspectives, et à donner aux collègues autre chose qu’un statut pour se rassurer.
Pour le SMPS, c’est sur ce terrain que des avancées sont aujourd’hui attendues.