Circulaire du 29 juillet sur les GHT : derrière la généralisation des directions communes, l’avenir des D3S est en jeu

Le SMPS a pris connaissance de la circulaire du 29 juillet 2026 relative aux groupements hospitaliers de territoire (GHT). Avec ce texte, le Gouvernement entend ouvrir un acte 2 des GHT et franchir une nouvelle étape dans l’intégration des établissements.

Un passage retient tout particulièrement notre attention, « lors de toute vacance, la mise en place d’une direction commune sera la règle ».

Cette formulation est lourde de conséquences mais la circulaire reste floue sur les conditions de mise en œuvre de cette orientation, comme sur les objectifs poursuivis. Elle ne précise ni les critères qui justifieraient une direction commune, ni les garanties apportées aux établissements concernés, ni les conséquences pour les emplois de direction.

Car derrière une disposition présentée comme une simple évolution organisationnelle se profile une question autrement plus grave, les hôpitaux de proximité auront-ils encore demain un D3S à leur tête ?

Directions communes : jusqu’où ira-t-on ?

La généralisation annoncée des directions communes inquiète profondément le SMPS. Elles recouvrent des réalités disparates avec des niveaux d’intégration variables, des délégations plus ou moins étendues aux directeurs délégués, des mutualisations plus ou moins poussées des directions fonctionnelles. Il serait donc dangereux de considérer qu’un modèle unique pourrait être dupliqué sur tout le territoire.

Dans ce contexte, quel intérêt y aurait-il, pour un hôpital de proximité, à voir sa direction intégrée à celle d’un établissement de taille supérieure, voire d’un CHU, sans que soit démontrée la plus-value pour les patients/les résidents, les professionnels et le territoire ?

Aujourd’hui, seuls environ un quart des GHT regroupent l’ensemble de leurs établissements au sein d’une direction commune. Avant de généraliser ce modèle, il faudrait déjà démontrer qu’il fonctionne, qu’il améliore la prise en charge des patients/des résidents et qu’il renforce l’attractivité des établissements ? Quelle mesure des rotations sur les postes de directions déléguées ? Aucune. Quelle preuve apportée sur l’efficacité d’un pilotage centralisé ? Les retours de terrain sont partagés. Gageons que les auto-diagnostics menés au sein des GHT le seront de « bonne foi » dans un calendrier contraint. Espérons qu’ils mettent sur la table la question des EHPAD hospitaliers, problématique insuffisamment maitrisée dans les MCO, et que cela ne conduise pas à une externalisation de « l’aval ».

À l’inverse, le risque est bien identifié, celui de transformer progressivement des directeurs d’établissement de proximité en directeurs adjoints, éloignés du terrain et placés dans une organisation où les arbitrages se prennent ailleurs. À terme, cela signifie potentiellement moins d’autonomie décisionnelle, moins de présence managériale et surtout moins de temps de direction consacré à chaque établissement.

Pour le SMPS, c’est un changement de modèle dangereux.

Ne faisons pas disparaître les directeurs des hôpitaux de proximité

Un hôpital de proximité n’est pas un établissement de seconde zone. Il est au cœur d’un bassin de vie, d’une organisation territoriale des soins et il vient compléter l’offre apportée par les centres hospitaliers MCO et les CHU.

Alors que le vieillissement démographique va accroître considérablement les besoins en soins, en accompagnement médico-social, affaiblir les responsabilités des plus de 110 directeurs d’hôpitaux de proximité serait une faute stratégique. Ces établissements auront au contraire besoin de davantage de coopération, de projets territoriaux et de capacité d’initiative et pas de moins de temps de direction.

L’autonomie n’est pas l’autarcie

Défendre l’autonomie des établissements ne signifie pas défendre leur isolement. Les D3S n’ont jamais défendu l’autarcie. Ils ont démontré leur capacité à coopérer, mutualiser et construire des réponses à l’échelle des territoires.

Ils ont été en première ligne lors de la crise sanitaire liée à la COVID-19. Ils sont pleinement engagés dans le développement des EHPAD centres de ressources territoriales (CRT). Ils participent aujourd’hui activement à la structuration des groupements territoriaux sociaux et médico-sociaux (GTSMS).

C’est précisément parce qu’un établissement doit être pleinement intégré à son territoire qu’il doit pouvoir compter sur un directeur identifié, mobilisable et en capacité de porter son projet d’établissement

Les D3S ne sont pas une variable d’ajustement

Le SMPS le rappelle avec force, les D3S dirigent également des établissements sanitaires et en particulier des hôpitaux de proximité. Extrêmement polyvalents, ces derniers jonglent entre les nomenclatures comptables M21 et M22, ente la certification HAS et le référentiel d’évaluation des ESMS tout en assumant l’ensemble des fonctions supports.

La force de ce corps est de permettre à des jeunes professionnels d’accéder rapidement à des responsabilités de chefferie d’établissement en structures autonomes.

Nous refusons donc que les D3S deviennent la variable d’ajustement d’une politique de transformation accélérée des GHT en directions communes. Le risque est désormais très concret : à chaque départ, à chaque vacance, une direction commune ; à chaque direction commune, un directeur d’établissement transformé en directeur adjoint ; et, progressivement, une disparition des postes de chefferie d’établissement pour les D3S.

Si cette logique devait se poursuivre, c’est tout le modèle de formation et de recrutement des D3S à l’EHESP qui pourrait être fragilisé.

Peut-on sérieusement continuer à former des directeurs d’établissements si l’on organise simultanément la disparition progressive de leurs postes ? Le passage en force autour des directions communes ne doit pas devenir le moyen détourné d’affaiblir le corps des D3S.

Dans ce contexte, on peut légitimement comprendre la colère qui s’exprime chez les collègues. Quand les syndicats majoritaires revendiquent le combat pour les D3S, les actes, eux, se font toujours attendre. La revalorisation du métier est encore loin d’être au rendez-vous !

A ce titre, rappelons le bilan des deux derniers quinquennats pour les D3S :

• Attribution du CTI uniquement au grand âge et aux hospitaliers. Exit le handicap et l’enfance.
• Transfert du secteur de l’enfance aux départements avec les résultats qui donnent honte à la représentation nationale et à la justice.
• Refus d’intégration des D3S dans la réforme de la Haute Fonction Publique.
• Mise en place de l’échec annoncé de la réforme des Services A Domicile (SAD) pour laquelle la Cour des Comptes a dû faire le pompier.

Quelles sont donc les perspectives de carrière pour les D3S ?

3 alternatives pour le corps :

1. Finir les secteurs sociaux et médico-sociaux à « coups de pompes » en annonçant l’extinction du corps, ne plus ouvrir de place aux concours et proposer un plan de reclassement pour les collègues.
2. Reconnaître ses erreurs et faire machine arrière. Il n’est jamais trop tard pour faire amende honorable. Le Ministère pourra proposer des réformes qui ne coûtent rien et les D3S récupèreront des conditions de travail qui se sont fortement dégradées. Tout le monde pourra ainsi mettre un mouchoir courtois sur le jeu de dupes des carrières D3S.
3. Venir sans attendre à la table des négociations avec une base de discussions que la DGOS doit maîtriser conformément à son affirmation d’il y a 3 ans : « les D3S occupent des postes aussi exposés que les DH ».

1. 1. La CTI pour tous.
   2. La réintégration de l’aide sociale à l’enfance.
   3. L’alignement statutaire avec les directeurs d’hôpital (DH) et une évolution indemnitaire à la hauteur des responsabilités exercées.