La santé des professionnels de santé

Prendre soin de ceux qui prennent soin des autres.
Quid des manageurs publics de santé ?

La santé des professionnels des secteurs sanitaire, social et médico-social est au cœur de l’actualité. En plus du rapport sur la santé des professionnels de santé remis en octobre 2023 à Agnès Firmin Le Bodo, alors ministre déléguée chargée de l’Organisation territoriale et des professions de santé, de nombreuses initiatives probantes essaiment sur le territoire afin d’améliorer la santé de ceux qui prennent soin des autres. Mais qu’en est-il de la santé de celles et ceux qui les encadrent et les accompagnent au quotidien ? C’est une des questions qui est posée au sein de ce dossier.

 

En effet, si cela apparaît désormais naturel de s’intéresser aux acteurs de santé placés au chevet du patient, il semble toujours plus complexe d’aborder celle des professionnels qui ont une activité indirecte sur la qualité et la sécurité des soins. 

Les directeurs d’établissements et managers de proximités sont aux premiers chefs concernés alors que leurs fonctions demeurent indispensables afin d’assurer la coordination efficace et transversale des multiples activités qui permettent d’assurer l’accès à une offre de soins pour tous, sur l’ensemble du territoire. Pourtant, ces derniers ne sont pas en reste de vulnérabilités, à commencer par celles qui sont propres à l’exercice du management.

L’animation et la gestion d’un collectif sont des exercices exigeants, à hauteur des femmes et des hommes qui exercent eux-mêmes des fonctions astreignantes, tant sur un plan physique, émotionnel ou symbolique. Auquel cas, on ne gère pas une équipe soignante ou un établissement de santé comme l’on administrerait une usine. L’humain est au centre de tout et à plus forte raison, de tous. 

Si « un professionnel de santé qui va bien est un professionnel de santé qui soigne bien », nous pouvons élargir ce mantra aux manageurs publics de santé. Il est inutile d’imaginer s’intéresser à la santé des soignants sans y intégrer l’ensemble de la chaîne des acteurs qui travaillent dans les établissements de santé, cela pour plusieurs raisons.

D’abord, parce que la vision intégrative et systémique de la santé des soignants est fondamentale afin d’aborder la problématique de manière holistique : la santé au travail est d’abord la santé du travail. Sur ce point, les managers en sont les garants tout en étant exposés à de nombreux risques psychosociaux qui leur sont propres comme la gestion du stress, des conflits interpersonnels, des contraintes organisationnelles ou financières, le déséquilibre entre la vie privée et professionnelle, voire l’influence des aléas politiques et institutionnels. 

De toute évidence, la position hiérarchique est un facteur aggravant ces risques psychosociaux car, derrière la notion de manager, se cache souvent l’obligation de performance, d’exemplarité et d’engagement vis-à-vis de l’équipe et des patients. Comme chez la plupart des soignants en souffrance, le déni de réalité est de fait prégnant. À tort, un manager ne peut pas (ou ne s’autorise pas) à être vulnérable et surtout à reconnaître sa propre vulnérabilité. Pour de nombreuses personnes ces risques sont d’autant plus renforcés lorsqu’ils ont par le passé exercés des métiers au chevet du patient (ex. cadre de santé). 

Dans le rapport sur la santé des professionnels de santé (octobre 2023), à l’occasion de la consultation nationale menée auprès de
50 000 soignants, le mot « management » est le verbatim principal recueilli à la question « Que changeriez-vous aujourd’hui pour améliorer votre santé ? ». Cette réponse en forme de sentence est en même temps une source puissante d’évolution de nos pratiques. À travers cette réponse se dessine sans aucun doute l’un des leviers d’attractivité des métiers, de qualité du service public hospitalier, de soutenabilité des organisations. Alors, oui, il est grand temps de changer le management des établissements de santé en l’incluant dans une politique publique d’amélioration et de préservation de la santé des soignants que nous appelons de nos vœux.
En première intention, la formation initiale des manageurs publics de santé doit être repensée afin d’y intégrer un enseignement concret à cet enjeu, aussi bien pour soi que pour les autres. Un manager doit impérativement connaître ses forces et ses faiblesses, identifier son comportement face aux émotions et au stress puis maîtriser les stratégies pour mieux y faire face. Le modèle d’apprentissage des compétences psycho-sociales au sein des écoles d’officiers dans les armées françaises peut servir de source d’inspiration pour les cursus des futurs chefs et cadres du système de santé. 

Puis, la culture hospitalière doit accompagner la transformation du paradigme de la performance managériale pour celle de la robustesse du manager. Ce dernier doit avoir la capacité de parler de ses vulnérabilités sans honte, ni crainte du jugement par ses pairs dans des espaces de discussion ou des groupes de paroles afin de désamorcer les crises. Pour ce qui est du ressort de sa santé, l’accès à une offre de prévention et de soins dédiés et anonymes doit lui être facilité, à l’instar du centre prévention et travail de l’hôpital Foch ou des plateformes anonymes d’écoute.

Il s’agit également d’assurer la reconnaissance du manager dans le collectif de travail. Si son équipe mérite bien d’être reconnue, cela ne doit pas empêcher que celle-ci lui renvoie la pareille en considérant le manager, non pas comme un empêcheur de tourner en rond, mais bien comme un facilitateur de l’art du soin tandis que le quotidien managérial est souvent bien éloigné de la simplicité, entre injonctions paradoxales et remarques parfois accusatrices…

Aujourd’hui, la santé des soignants est inscrite à l’agenda institutionnel. 

À la suite des recommandations du rapport sur la santé des professionnels, un comité de suivi ministériel dédié a été mis en place le 16 juin dernier par le ministre chargé de l’accès aux soins et de la santé. Ce comité, piloté par Nicolas Delmas pour la Direction générale de l’offre de soins et Philippe Denormandie pour la mission ministérielle, sera chargé de traduire les propositions en actions concrètes via une feuille de route attendue d’ici fin d’année 2025. La santé des managers publics de santé y sera naturellement intégrée.

Si, comme le dit le célèbre sociologue français Siegfried, le « talent a besoin de gestion », la gestion et les gestionnaires ont besoin d’être soignés. Un cercle vertueux où prendre soin de soi avant de prendre soin des autres doit être une règle dorénavant élémentaire de notre culture hospitalière pour chacune et chacun. C’est cela sans doute le vrai talent !

 

Alexis BATAILLE-HEMBERT, directeur de la publication « La santé des professionnels de santé en France » (mars 2025), et Philippe DENORMANDIE, chirurgien, corédacteurs du rapport sur la santé des professionnels de santé (octobre 2023).

 

 

 

 

 

Entretien

Rencontre avec le Dr Marielle Dumortier, médecin du travail et médecin attaché à la consultation de pathologie professionnelle et de l’environnement du CHI de Créteil

Parcours et formation

Corine Flament (CF) : Docteur Dumortier, je souhaiterais aborder avec vous votre parcours professionnel. Vous m’avez indiqué être titulaire d’un CES de médecine du travail et d’un DU de psychopathologie du travail.

Dr Marielle Dumortier (MD) : J’exerce comme médecin du travail depuis 40 ans en région parisienne, sur le même bassin d’emploi, après avoir consacré les cinq premières années de ma carrière en tant que médecin généraliste. En 2010, j’ai intégré le service de pathologie professionnelle et de l’environnement au CHI de Créteil, dans lequel j’ai une consultation de souffrance au travail. À ses débuts, cette consultation était animée par le Dr Nicolas Sandret, médecin inspecteur du travail. Ce dernier gérait les dossiers d’aptitudes difficiles que les médecins du travail avaient à traiter. Dans sa consultation, il a constaté une augmentation importante de plaintes liées à des difficultés d’ordre psychologique. C’est ainsi que dans les années 2000, la consultation a évolué vers une consultations dédiée aux souffrances au travail. Au cours de mes plus de 40 années d’exercice, j’ai pu observer le monde du travail se transformer en profondeur. 

CF : Pourquoi vous être orientée vers la médecine du travail plutôt que vers la médecine générale ou toute autre spécialité ?

MD : Lorsque je suis devenue maman, j’ai opté pour une spécialité qui me permettait d’avoir des horaires conciliables avec une vie de famille, en pensant que ce serait provisoire et que j’exercerai de nouveau en tant que généraliste une fois mes enfants devenus grands. Contre toute attente, je me suis rapidement passionnée pour ce métier et je ne l’ai jamais quitté.

Missions au CHI de Créteil

CF : Pouvez-vous me décrire votre activité et vos missions ?

Dans le cadre hospitalier, je reçois des patients adressés par des confrères, (médecins du travail, médecins généralistes, psychiatres…), des syndicats, des avocats ou l’inspection du travail. Ce sont des personnes en grande souffrance psychologique, souvent en arrêt depuis plusieurs mois, qui ont erré dans le système médical sans trouver de réponse à leurs difficultés.  À l’hôpital de Créteil, nous évitons de voir les salariés issus de cet établissement afin d’éviter tout conflit de confidentialité. Ainsi, les patients du CHI sont pris en charge par des confrères d’autres consultations de souffrance au travail en Île-de-France. En parallèle, j’exerce en service interentreprises comme médecin du travail.

CF : Comment se déroule une consultation ?

MD : Une consultation dure entre 1 heure 30 et 2 heures. Les patients arrivent, souvent avec un diagnostic de dépression ou de troubles anxiodépressifs posé en amont. Certains ont des douleurs physiques invalidantes (épaules, dos) qui masquent souvent une souffrance psychique. Il est très rare qu’ils ne soient pas en arrêt de travail ou sur le point de l’être car le diagnostic a déjà été porté par un autre confrère qui a compris que le lien avec le travail était difficile à traiter pour eux.

Au cours de ma consultation, je vais interroger le travail en profondeur ; je vais interroger comment, par l’attaque du geste professionnel, on a attaqué et détruit l’identité profonde de la femme ou l’homme que j’ai devant moi. Mon rôle est de faire le lien santé-travail : relations avec la hiérarchie, les collègues, les conditions d’exercice et les conflits de valeurs, etc. On décortique la situation avec eux pour les faire sortir très vite de leur posture de victime. Parce que s’ils restent dans une position de victime, ils ne peuvent pas s’en sortir. Quand on se trouve en difficulté dans une relation, on considère presque toujours l’autre comme étant responsable, alors que dans une relation avec l’autre ou les autres, on y a mis quelque chose de nous-mêmes, de nos réactions, de notre travail, de notre humeur, de notre comportement.

C’est ce travail d’analyse que je mène pour faire comprendre aux salariés, aux patients que j’ai devant moi, que finalement, ils sont victimes certes, et nous les considérons comme des victimes. Mais l’objectif premier est d’aider la personne à dépasser sa posture de victime, de comprendre la part occupée par chaque acteur dans la relation professionnelle qu’elle entretient avec chacun d’entre eux, et de l’aider à redevenir « acteur » de sa santé et qu’elle reprenne le pouvoir d’agir sur elle-même. C’est donc un interrogatoire qui peut être très long. Il faut rentrer vraiment avec les gens dans le travail. Vous savez, j’ai l’habitude de dire que les gens s’enferment très souvent dans une espèce de forteresse qui est leur travail. Deux possibilités : où ils ouvrent grand les portes, on y entre et c’est facile. Où ils se protègent en nous disant « non, là ça va bien ». Il nous appartient alors de rentrer dans leur forteresse par la fenêtre, le soupirail, la cheminée…

Pathologies rencontrées- Accompagnement

CF : Quels types de pathologies professionnelles rencontrez-vous lors de vos consultations ?

MD : Les demandes de consultations pour souffrance psychique dans les services de pathologie professionnelle sont de plus en plus nombreuses. Dans tous les cas, les troubles psychiques sont centraux mais ils s’expriment parfois par des somatisations : douleurs musculosquelettiques, problèmes dermatologiques, poussée de HTA, troubles du sommeil, fatigue chronique…

Pour exemple, j’ai reçu très récemment une soignante qui me mettait en avant une pathologie de l’épaule. Elle se plaignait de scapulalgies invalidantes alors que tous les examens étaient à peu près normaux. Il s’est finalement avéré que cette douleur était apparue dans un contexte de changement de hiérarchie et de changement de poste. Dans ce cas, j’ai déroulé l’entretien et je me suis rendu compte que l’épaule n’est que la partie visible de l’iceberg.

Les soignants ont des spécificités : ils travaillent au contact de l’humain et sont prêts à de grands sacrifices, ce qui accentue leur vulnérabilité. Mais le socle commun à toute souffrance au travail reste le même : ce sont toujours des professionnels très investis, parfois « trop » investis. Ceux qui ne s’impliquent pas dans leur travail ne souffrent pas de la même manière.

CF : Au SMPS, nous accompagnons des professionnels de la santé qui sont parfois en grande détresse. Notre rôle est avant tout un rôle d’écoute et de conseil, complémentaire au suivi médical dont certains bénéficient. Nous pouvons régulièrement observer un point commun à bon nombre de situations : la difficulté pour ces professionnels, voire l’impossibilité, à prendre du recul. Qu’en pensez-vous ?

MD : Vous avez raison. Prenons le cas du harcèlement au travail par exemple :  quand toute la journée vous vous entendez dire que vous êtes mauvais, que vous ne savez rien faire ou que personne ne veut travailler avec vous, vous finissez par penser que ce qui est dit est vrai, de fait, vous vous enfermez et vous ne voyez pas d’issue. Notre travail consiste à faire en sorte que ces patients parviennent à faire un pas de côté par rapport à leur situation et ce n’est pas chose facile.  On prend vraiment le temps de l’analyse, quelle résonance la situation professionnelle difficile qui est vécue a sur l’histoire personnelle de chacun des patients que je reçois en consultation. Et notre plus gros travail en tant que médecin est qu’ils parviennent à sortir de la victimisation fatale dans laquelle ils se sont enfermés à un moment donné. C’est pour cela que les entretiens sont longs. 

Il faut y aller, il faut rentrer avec eux dans le travail. Et à partir du moment où ils reprennent le pouvoir d’agir sur eux-mêmes, ils sont guéris. Bien entendu, pour en arriver là, il va falloir réaliser un long travail d’analyse et d’accompagnement. Parce-ce que l‘on ne souffre pas tous des mêmes choses, on ne souffre pas des mêmes situations les uns et les autres. On tente de comprendre et de les aider à comprendre par le questionnement notamment : pourquoi une situation est-elle particulièrement douloureuse ? Pourquoi n’ai-je pas réagi ? Qu’est-ce que ça produit en moi ? Qu’est-ce que ça a ravivé ? Comment j’aurai pu faire ?

Management et organisation du travail

CF : Quels sont les profils professionnels de vos patients ?

MD : Les cadres intermédiaires sont tout particulièrement vulnérables : en effet, pris entre les exigences de la direction dont ils dépendent et la réalité du terrain, ils vivent un conflit permanent, ils sont constamment entre le « marteau et l’enclume ». Cette tension génère une souffrance éthique et psychologique considérable. De plus, les restructurations constantes au sein des structures de santé ou en entreprise mettent les salariés en précarité psychologique. Les salariés perdent leurs repères, se sentent isolés et vivent dans la peur. Le management actuel repose souvent sur le contrôle strict et la standardisation, ce qui, hélas, a pour effet de déshumaniser les relations interpersonnelles et professionnelles. Si l’on s’intéresse particulièrement aux professionnels de la santé, et j’en fais partie, pour nos patients, on est prêts à se sacrifier. On l’a vu pendant le Covid, par exemple. À ce titre-là, on est prêt à aller beaucoup plus loin que dans certains métiers. Ainsi, tous les gens qui sont en souffrance au travail sont des gens qui sont très très investis dans leur travail. Alors, entre le très et le trop…où est la frontière ? On ne sait pas la mettre. On ne sait pas la mettre pour soi-même et on ne sait évidemment pas la mettre pour les autres. Et, force est de constater que ceux qui ne sont pas ou peu investis au travail ne vont pas souffrir des problématiques dont nous venons de parler. On a tous dans nos entourages des gens qui portent peu d’intérêt à leur travail ; ceux-là, ils ne souffrent pas. Celles et ceux qui souffrent de leur travail, qu’ils soient professionnels de santé ou pas, sont des gens qui aiment leur métier et qui s’y investissent beaucoup. Ce sont en général des personnes qui sont considérées comme étant de très bons professionnels et qui, pour cette valeur travail, sacrifient beaucoup de choses, dont leur propre santé. J’ajouterai que quand on est professionnel de santé on ne choisit pas ce métier par hasard. Cela signifie qu’on a quelque chose au fond de nous qui fait que l’on est prêt à faire beaucoup, beaucoup de choses pour l’autre.

CF : Les restructurations aux seins des organisations professionnelles et l’évolution des modes de management ces dernières années ont-t-elles selon vous un impact sur la santé des salariés ?

MD : D’une façon générale, je constate que comme dans toutes les entreprises, dans les établissements de santé privés, publics ou dans les ESPIC, les restructurations sont permanentes. Ces modifications entraînent évidemment une précarité psychologique chez les professionnels. Parfois, ça été pensé pour cela car quelqu’un qui est en précarité psychologique est de fait certainement plus malléable puisqu’il déstabilisé et peut craindre de ne pas parvenir à s’adapter au changement. Mais ces peurs finissent par engendrer une perte de repères complète chez certains professionnels ainsi que des problèmes de santé.

Concrètement, dans les entreprises, on observe des organisations qui changent très régulièrement, c’est-à-dire qu’on horizontalise toutes les hiérarchies, puis tout d’un coup, une fois que tout fonctionne bien on reverticalise tout. La tendance est également à la centralisation des directions, parfois éloignées géographiquement et souvent en marge des préoccupations du terrain. Les patients me disent : « Plus personne ne connaît les responsables des ressources humaines, on ne sait plus à qui s’adresser, on ne se connaît plus entre professionnels, il n’y a plus de moments de convivialité au travail. » Ainsi, certains peuvent se sentir très seuls même au sein de structures dans lesquelles travaillent de nombreux salariés. Finalement, bon nombre de pathologies que je prends en charge dans la consultation de pathologie professionnelle sont des pathologies de la solitude et de la peur ; peur de perdre son boulot, peur de ne pas s’y retrouver ou peur de ne pas y arriver ». 

De plus, si dans le cadre de votre exercice professionnel, vous exprimez votre crainte de ne pas parvenir à effectuer une mission ou à atteindre un objectif, vous êtes immédiatement considéré comme le maillon faible. D’ailleurs, ne nous y trompons pas, regardez les jeux qui ont du succès à la télévision, ce sont des jeux dont l’objectif principal est d’éliminer l’autre.

En tant que médecin je trouve cela terrible. On est dans un monde où il faut éliminer l’autre. Il faut être le plus fort et ne surtout pas montrer ses propres faiblesses. Pour autant, alors que la volonté d’éliminer le plus faible d’un groupe fait partie des comportements régulièrement observés il n’est pas rare de voir également des entreprises se séparer des meilleurs. À ce propos, un responsable des ressources humaines m’a récemment avoué préférer conserver dans ses équipes des « bons petits soldats », la qualité professionnelle d’un collaborateur pouvant être parfois reléguée au second plan. Ajoutons également qu’autrefois on parvenait plus facilement à se parler lorsqu’on était confronté à des difficultés dans nos relations à l’autre que ce soit un collègue ou un patient. Désormais tout doit passer par l’écrit au détriment de l’oralité.  Tout est protocolisé, tracé. Même si cela est important dans le cadre d’une prise en charge sécurisée des usagés, on constate que cela se fait bien souvent au détriment des relations interpersonnelles. Faire équipe au travail c’est se parler, partager des points de vue et parfois « se disputer » sur le travail. Faire équipe au travail pour progresser ensemble c’est analyser collectivement nos erreurs, nos échecs mais aussi et surtout nos succès ; c’est comme cela que les règles de fonctionnement appliquées dans chaque métier se sont construites. Mais l’on constate que les succès sont finalement peu étudiés ou insuffisamment mis en valeur. Cela peut se traduire par de la frustration dans les équipes et par le sentiment d’un manque de reconnaissance. Cela est parfois vécu violemment par certains professionnels que je reçois en consultation.

Violences et incivilités

CF : On parle régulièrement des violences ou des incivilités dont font l’objet les soignants, qu’en est-il selon vous ?

MD : Les soignants sont de plus en plus exposés aux violences et aux incivilités, que ce soit de la part des patients ou des familles. Autrefois, il y avait une reconnaissance et de la gratitude de la part des patients, des liens se tissaient au fil des jours d’hospitalisation.  Aujourd’hui, la relation de soin s’apparente à une consommation de services, avec des comportements parfois agressifs. Le développement de l’ambulatoire ces dernières années a largement contribué à cette perte de relation patient/soignants. Au cours d’une prise en charge désormais « express » les échanges se limitent souvent au strict minimum attendu par les process imposés par la sécurité des soins. Les valeurs des professionnels en sont bouleversées, heurtées. Car le soignant est non seulement valorisé par le regard que portent sur lui ses pairs mais également par le regard que portent sur lui les patients. La délitement de la relation soignant/patient ces dernières années, associé aux violences et aux incivilités poussent certains à quitter le métier.

Reconnaissance en maladie professionnelle et accidents du travail

CF : Les professionnels accompagnés par le SMPS qui souffrent de détresse psychologique (Burnout) nous font régulièrement part de leur difficultés à faire reconnaître leur état de santé en maladie professionnelle. Pouvez-vous apporter votre éclairage sur ce sujet ?

MD : La souffrance psychique n’est pas reconnue comme maladie professionnelle dans les tableaux officiels. Pour obtenir une reconnaissance, il faut passer devant un comité spécialisé (C2RMP) et prouver 25 % de séquelles, ce qui est souvent difficile à objectiver. En revanche, de nombreux cas devraient être déclarés comme accidents du travail : altercation avec un supérieur, réunion vécue comme un choc, effondrement après un entretien, mais le sont rarement. Pourtant, l’accident du travail est plus facile à faire reconnaître, la reconnaissance d’une pathologie en accident du travail ouvre des droits plus importants aux salariés concernés. En tant que médecin on rappelle régulièrement qu’il y a bon nombre de situations qui auraient mérité dès le départ une déclaration d’accident du travail. La sécurité sociale reconnaît à peu près 10 000 à 12 000 accidents de travail par an et admet qu’elle pourrait doubler le nombre de reconnaissances d’accidents du travail pour des situations de souffrance au travail. 

Il nous nous arrive régulièrement de faire requalifier des accidents en accident du travail. Dans la FPH, le salarié (ou ses ayants droits) dispose de 4 ans pour demander une requalification de son accident (art.L.822-21 du CGFP). 

Retour au travail et accompagnement

CF : Lorsque la reprise du travail est envisagée, comment les choses se déroulent-elles ?

MD : La reprise après un long arrêt est délicate.  Après un arrêt de courte durée à la suite d’une situation de violence au travail elle peut être parfois tout aussi délicate. L’objectif principal est de reconstruire l’identité professionnelle et d’éviter les rechutes. Beaucoup de patients souhaitent reprendre, mais sans un travail approfondi sur leur rapport au travail, la rechute est quasi certaine. Les antidépresseurs peuvent soulager, mais ils ne règlent pas les causes professionnelles. Pour accompagner la reprise dans la fonction publique hospitalière certains établissements proposent une reprise encadrée pendant laquelle l’agent est en sureffectif dans l’équipe et est accompagné par le cadre de santé et le service des ressources humaines. Pour les personnes qui dépendent du régime général de la sécurité sociale comme les contractuels, un autre format de reprise, peu connu, est possible : l’essai encadré. C’est une période pendant laquelle un agent en congé pour raisons de santé (maladie ordinaire, congé longue maladie ou congé longue durée) peut tester sa reprise du travail sur son poste ou sur un autre poste, avec l’accord du médecin de santé au travail et du médecin traitant. L’objectif est de vérifier si son état de santé est compatible avec la reprise, préparer un aménagement de poste, une réintégration ou une reconversion. L’essai encadré est possible pour une durée de 14 jours renouvelable une fois et il est fractionnable sur 28 jours maximum. Pendant cette période l’agent est toujours en congé maladie et perçoit des indemnités journalières ; cela se fait sur la base d’un projet formalisé entre l’agent, l’établissement, le médecin du travail et le médecin traitant. À l’issue, un bilan est réalisé pour décider : d’une reprise effective, d’un aménagement de poste, d’un reclassement ou d’une prolongation de l’arrêt. Le temps partiel thérapeutique est également possible mais n’est pas toujours la solution idéale. En effet, que vous repreniez la travail à mi-temps ou à temps plein, si vous faites l’objet d’un management toxique, le temps partiel n’y changera rien. Il faut travailler spécifiquement sur ce qui a rendu le travail insupportable, tenter de comprendre pourquoi un professionnel n’aime plus faire ce qu’il aimait faire ou pourquoi un manageur, cadre de santé par exemple, considère ne plus savoir faire ce qu’il savait faire, du management.  J’ajouterai que pendant le suivi que nous proposons aux patients, ces derniers continuent à voir leur psychiatre. Nous menons un travail collectif pour préparer la reprise.  À ce sujet, l’employeur joue également un rôle central, mais force est de constater qu’il existe encore beaucoup de carences dans ce domaine. 

Je terminerai en précisant que reprendre le travail c’est parfois accepter de sortir de l’environnement professionnel qui est à la source des problématiques. En tant que médecin nous sommes également là pour accompagner ce type de démarche. Il existe de nombreux leviers auxquels les patients ne pensent pas, comme solliciter une mise en disponibilité et partir travailler dans un autre secteur, demander un détachement dans une autre fonction publique ou réaliser un bilan de compétence avant d’envisager une reconversion professionnelle. Certes cela signifie « prendre son courage à deux mains » et prendre quelques risques mais c’est aussi le prix à payer pour retrouver la santé, le plaisir de travailler, redonner du sens à sa vie et à sa carrière professionnelle.

CF : En tant que médecin du travail, quel est, selon vous, le défi majeur à relever dans les 5 à 10 années à venir ?

MD : La prévention… j’aimerais que le discours sur la prévention, et il y en a des discours sur la prévention, soit effectivement décliné sur le terrain. Parce que ça reste encore un vœu pieux… C’est-à-dire que tout le monde en parle mais en réalité personne n’en fait vraiment.

En conclusion…

MD : Le monde du travail semble prendre conscience de l’effet délétère de certaines pratiques managériales sur les salariés. Je pense qu’il manque encore aujourd’hui une réelle remise en question de la part des employeurs publics ou privés. Même s’ils sont sortis du déni concernant notamment le risque psychosocial, on observe encore beaucoup de frilosité quand il s’agit de repenser une organisation du travail et l’on préfère trop souvent des actions du type « habillage » qui permettent de répondre rapidement aux injonctions de nos tutelles plutôt que d’essayer de comprendre pour régler les problèmes à la source.

Et régler les problèmes à la source, c’est essentiellement réhumaniser et écouter les salariés. Les salariés font preuve de beaucoup de pertinence quand il s’agit de trouver des pistes de réflexion et des solutions pour mieux travailler ensemble ; encore faut-il prendre le temps de les écouter.

Propos recueillis par Corine Flament, déléguée nationale du SMPS

 

 

Agir pour la santé des professionnelles à l’hôpital

Le projet pilote de l’hôpital de Brignoles Le Luc

Dans le cadre de la politique de qualité de vie au travail et de prévention en santé portée par la direction des ressources humaines, notre établissement a mis en place un projet pilote visant à faciliter l’accès aux soins pour les agents. Ce projet consiste à proposer un créneau de consultation gynécologique dédié avec une sage-femme, spécifiquement réservé au suivi des professionnelles de l’hôpital.

L’objectif principal est de répondre à un besoin identifié au sein du personnel féminin, dans un contexte où l’offre de soins en ville reste limitée, notamment pour le suivi gynécologique. Cette initiative s’inscrit dans une démarche globale de prévention, de soutien à la santé des agents et d’amélioration du bien-être au travail.

Un constat partagé sur notre établissement

Au sein de notre établissement, 86 % des agents sont des femmes, dont 56% ont plus de 45 ans. Plusieurs difficultés ont été mises en évidence :

• Une rareté des professionnels de santé de ville disponibles sur notre territoire pour assurer un suivi régulier
• Des plannings professionnels chargés, rendant difficile la prise de rendez-vous
• Un besoin croissant en prévention et en dépistage, avec parfois des suivis retardés faute de créneaux adaptés
• Un taux d’absentéisme élevé
• Une réelle pénibilité au travail (horaires atypiques, manutentions, travail de nuit…)

Un projet construit dans le temps

En octobre 2023, dans le cadre d’octobre rose, des consultations « prévention » ont été proposées aux professionnelles par la sage-femme coordinatrice de notre structure mobile « Gynecobus ». Cette journée de consultation prévention était organisée sur chaque site de notre établissement. Cette expérience a permis de mettre en avant les besoins réels de nos professionnelles notamment en termes de dépistage et de délais de prise en charge. Face à ces constats, il est apparu nécessaire aux membres du COPIL QVCT de travailler spécifiquement sur cet axe de prévention.

En avril 2024, après validation du projet par la direction et le COPIL QVCT, un créneau de consultation gynécologique sage-femme dédié aux professionnelles de l’hôpital est mis en place ainsi que des ateliers sur la santé de la femme, animés par notre équipe de gynécologie/maternité.

Les objectifs du projet

• Accompagner et prévenir la santé au travail des professionnelles de manière spécifique
• Faciliter l’accès aux soins (réduire les retards de diagnostic et de prise en charge)
• Sensibiliser/informer nos professionnelles
• Valoriser nos compétences en interne
• Améliorer la qualité de vie et les conditions de travail 

L’enjeu est également de créer une culture de la prévention au sein de l’hôpital, en incitant les professionnelles à prendre soin de leur santé autant qu’elles prennent soin des patients.

Concrètement…

Les prises de RDV se font auprès du secrétariat de gynécologie et l’enregistrement auprès du bureau des entrées. 6 à 12 créneaux de consultation « sage-femme » par mois sont dédiés aux professionnelles de l’établissement. 

Un bilan un an après…

De nombreuses consultations ont été assurées les premiers mois (48 consultations en 2 mois et 1 mois d’attente pour obtenir un RDV). Ces consultations ont surtout permis de réaliser des « rattrapages gynécologiques » type frottis, dépistage cancer du sein mais également d’adapter la prise en charge pour des syndromes ayant un impact sur le travail au quotidien (prémenstruel ou ménopause).

Actuellement, cette offre de soin est en pause par manque de personnel. La priorité étant donnée aux consultations de nos patientes enceintes… La reprise sera rapidement programmée ainsi que des ateliers réguliers de prévention sur la santé de la femme car les sujets ne manquent pas.  Le premier bilan de ce projet ce projet est très positif ; ces consultations sont très appréciées par nos agents. Il a non seulement permis de répondre à un réel besoin des professionnelles du centre hospitalier de Brignoles Le Luc mais il participe également à la démystification d’un sujet qui concerne la santé des femmes ; sujet qui impacte parfois le quotidien de travail des professionnelles de santé.

Par Marion TERNAUX, ergonomie chargée de mission Qualité de vie et conditions de travail (QVCT),
et Frédéric DELPECH-BEATA, directeur des ressources humaines

 

Prévention : comment aider les hospitaliers à mieux prendre soin de leur santé ?

Une grande majorité d’hospitaliers se déclarent en moins bonne santé et plus préoccupés par celle-ci que la population générale. Pourtant, environ la moitié priorise la santé de leurs patients avant la leur, négligeant leurs propres besoins. C’est ce que révèle l’étude menée par un cabinet en sciences comportementales pour la Mutuelle nationale des hospitaliers (MNH). À l’appui de celle-ci, la MNH entend objectiver les attentes en prévention des soignants, et propose aux directions des établissements hospitaliers une méthode opérationnelle qui les aide à mettre en place des actions dans leurs murs, notamment pour faire de la santé des soignants un levier d’attractivité et de fidélisation des équipes. 

Santé des soignants : quels constats ?

L’étude menée par BIT pour la MNH  met en lumière les préoccupations principales des hospitaliers concernant leur santé. Elle souligne que leurs priorités sont axées sur les douleurs musculosquelettiques (49 %), la santé mentale (47 %) et le sommeil (45 %). Fait marquant : les aides-soignants et auxiliaires de puériculture se sentent en plus mauvaise santé que les autres. 48 % décrivent ainsi leur santé comme moyenne, mauvaise ou très mauvaise, contre 41 % des répondants. De même, 50 % membres d’une famille monoparentale se déclarent en mauvaise santé. Les répondants évoquent également de fortes normes sociales et de fausses croyances concernant la santé mentale, qui freinent la libre expression de leurs inquiétudes éventuelles auprès de leurs collègues. Plus de la moitié des répondants affirment aussi que le fait de « se sentir stressé au moment du coucher » entame la qualité de leur sommeil, et associent les problématiques de sommeil à la santé mentale ou à la gestion du stress. Enfin, les hospitaliers témoignent leur sensibilité forte au fait de recevoir des marques de reconnaissance — matérielles ou symboliques —, en particulier de la part de leur hiérarchie. Et une grande majorité des sondés expriment leur souhait de bénéficier de dispositifs préventifs au sein de leur établissement (90 %), et pendant leurs heures de travail (84 %).

« Cette étude solide s’appuie sur des données quantitatives et qualitatives, recueillies lors d’entretiens individuels. Elle nous aide à orienter nos actions de prévention pour répondre aux besoins des hospitaliers, dans une démarche associant expérimentation et mesures de résultats. »

Jean-Bernard Castet, directeur général adjoint affaires publiques Santé du Groupe MNH

Concrètement, comment faire pour améliorer la prévention en santé au sein des établissements ?

Initier une action de prévention peut représenter un défi organisationnel, de l’identification des priorités au déploiement opérationnel, à court comme à moyen terme. Pour répondre à cette complexité, la MNH propose une méthodologie structurée autour de trois étapes clés : l’analyse, la construction et l’évaluation. Durant la phase d’analyse des besoins, les données sont collectées, afin d’objectiver et de hiérarchiser les attentes. Cette phase préparatoire permet de concevoir une action sur mesure et adaptée au public cible, et de mobiliser les ressources nécessaires pour mener l’expérimentation pilote. Ensuite, le parcours d’intervention et les méthodes d’évaluation sont définis, avant de confronter l’idée initiale à la réalité du terrain et aux contraintes opérationnelles de l’établissement. Enfin, son efficacité est évaluée auprès des bénéficiaires. Le cas échéant, le périmètre ou le mode opératoire de l’action peuvent ainsi être ajustés, dans une logique de progression continue. Cette approche a notamment été appliquée par la MNH dans le cadre de son programme Sérum Psy, qui vise à améliorer la santé mentale des étudiants en IFSI. Il a été testé dans trois établissements pilotes à la fin de l’année 2024, et son utilité a été validée par une évaluation d’impact. Il a ensuite été étendu à une dizaine d’instituts de formation en septembre 2025. Fondée sur une dynamique d’expérimentation et d’itération, cette méthodologie place la prévention au cœur d’une démarche collaborative, et renforce les liens entre les directions d’établissements et leurs équipes. 

« Fidèle à ses engagements historiques, la MNH s’engage aux côtés des établissements, à travers des outils adaptés et son réseau d’élus en charge de la promotion de la santé. N’hésitez pas à consulter régulièrement notre espace décideurs en ligne pour y retrouver des ressources qui vous sont dédiées ».

Benoit Fraslin, Président de la Mutuelle nationale des hospitaliers

Campagne d’aller vers pour la prévention du cancer du sein pour les hospitalières au CHU de Nantes

À Nantes, le CHU a souhaité lever les freins au dépistage du cancer du sein avec une démarche d’aller-vers destinée aux soignantes. Dans la proposition de parcours d’intervention, les femmes  ont bénéficié d’ateliers d’autopalpation, animés par l’association Jeune et Rose, d’entretiens individuels avec des sages-femmes, et de la possibilité de réserver des rendez-vous de mammographie sur site ou en ville. Pour aider les établissements à reproduire cette initiative, la MNH a conçu un guide, avec la contribution de l’UROPS . Il propose des bonnes pratiques visant à faciliter le déploiement de campagnes de prévention sur les lieux de travail et est disponible sur simple demande. 

Benoît Fraslin, Président de la MNH