Cet été, la France a connu plusieurs épisodes de canicule, dont un particulièrement long au mois d’août. Pour l’hôpital, ces périodes sont toujours difficiles. Elles interviennent au moment où les effectifs sont plus contraints du fait des congés et où les organisations disposent de moins de marges. Il faut protéger les patients les plus fragiles, maintenir les capacités, soutenir les équipes et parfois revoir très rapidement ce qui avait été préparé plusieurs semaines auparavant. Malgré cela, les établissements ont tenu.
Nous voulons d’abord saluer les professionnels qui ont été présents tout au long de l’été, mais aussi nos collègues directrices et directeurs d’hôpital. Dans beaucoup d’établissements, il a fallu ajuster les organisations presque au jour le jour et faire avec les moyens disponibles. Ces périodes ne sont d’ailleurs plus tout à fait exceptionnelles. Les difficultés changent de forme, mais elles se succèdent et font désormais partie de notre quotidien professionnel.
Dans ces moments, l’hôpital garde une place particulière. Lorsque les autres solutions ne suffisent plus, c’est encore souvent vers lui que l’on se tourne. Dans de nombreux territoires, il reste le dernier recours, un repère, un rempart. Cette responsabilité repose sur les professionnels, mais aussi sur celles et ceux qui dirigent les établissements. Nos collègues l’assument et continuent de tenir le cap lorsque les conditions se dégradent.
Nous devons toutefois être attentifs à ce que cette capacité à tenir ne devienne pas une réponse en soi. Depuis plusieurs années, les établissements ont montré une capacité considérable à s’adapter. Les équipes de direction ont accompagné les réorganisations, trouvé des réponses aux difficultés de recrutement et maintenu l’activité dans des périodes de forte tension. Cette capacité d’adaptation est une force. Elle ne peut toutefois dispenser de traiter les fragilités structurelles qui demeurent. Nous savons nous adapter, cela fait partie de notre métier, mais l’adaptation permanente a ses limites. L’engagement des professionnels et des manageurs ne peut pas devenir la variable d’ajustement d’un système qui compterait sur le fait que, quoi qu’il arrive, l’hôpital finira toujours par trouver une solution.
Les canicules de cet été nous obligent aussi à regarder un peu plus loin. Nous savons que ces épisodes vont se répéter. Il faudra adapter les bâtiments, les équipements et les organisations. Une part importante du parc hospitalier doit encore être adaptée à des périodes de chaleur prolongées. Cette adaptation nécessitera des investissements importants, précisément au moment où les capacités d’investissement des hôpitaux sont particulièrement contraintes. La résilience de l’hôpital ne pourra pas reposer durablement sur la seule capacité des équipes à compenser les faiblesses de nos infrastructures. En la matière, le SMPS portera dans les prochaines semaines des propositions pour renforcer la transition écologique des établissements et leur adaptation au changement climatique. Les manageurs de santé, sur le terrain aux côtés des soignants, savent ce qu’il faut faire pour ne pas revivre l’été 2026 dans les établissements. Il faut les écouter et les accompagner.
Cette question des canicules s’impose d’autant plus que la situation financière des établissements continue de se dégrader. Les travaux récents de l’IGAS et de l’IGF ont rappelé la gravité de la situation des hôpitaux publics et la nécessité de poursuivre les transformations. Nous ne contestons pas la nécessité d’agir. Les directeurs d’hôpital n’ont jamais attendu que les difficultés disparaissent pour faire évoluer leurs organisations. Ils ont aujourd’hui la responsabilité de retrouver des trajectoires financières soutenables, de préserver l’offre de soins, de poursuivre les investissements nécessaires et d’accélérer les coopérations territoriales. Nous assumons pleinement ces objectifs. Leur réussite suppose cependant de mettre en cohérence les responsabilités confiées avec les leviers dont disposent réellement les établissements. Un chef d’établissement ne décide pas de la démographie médicale de son territoire. Il ne fixe pas le niveau de l’ONDAM et ne maîtrise pas toutes les évolutions de charges qui pèsent sur son établissement. Pour autant, c’est bien vers lui que l’on se tourne lorsque le budget ne peut plus être équilibré ou lorsqu’une offre doit être réorganisée.
Il y a aujourd’hui un décalage croissant entre le champ de responsabilité confié aux directeurs et les moyens dont ils disposent pour agir. Ce décalage ne peut pas continuer à être ignoré.
C’est dans ce contexte que nous avons pris connaissance de la circulaire du 29 juillet relative aux groupements hospitaliers de territoire. Sur le fond, nous ne contestons pas la nécessité de faire évoluer et progresser encore les GHT. Ils ont maintenant dix ans et il est normal d’en faire le bilan. Certaines coopérations ont beaucoup progressé, d’autres restent inabouties. Les situations sont par ailleurs très différentes d’un territoire à l’autre. Nous connaissons bien cette réalité. Beaucoup de directeurs travaillent déjà sur plusieurs établissements, les directions communes se sont développées et l’exercice territorial est devenu une composante ordinaire de nos métiers.
Notre difficulté porte d’abord sur la méthode, la circulaire du 29 juillet ne constitue pas un simple exercice de bilan. Elle demande aux GHT de réaliser un diagnostic avant le 15 novembre puis un plan d’actions avant le 15 janvier 2027. Elle aborde l’organisation des soins, les mutualisations, les fonctions support, les activités médico-techniques et l’investissement. Elle appelle clairement à aller plus loin dans l’intégration territoriale. Ce sont des orientations importantes qui auront des conséquences dans les établissements, pour les équipes de direction comme pour l’ensemble des professionnels. Pourtant, les organisations syndicales représentant les directeurs n’ont pas été concertées avant la publication du texte. Nous le regrettons d’autant plus que cette circulaire insiste elle-même sur la confiance et le dialogue. Le dialogue social ne peut pas commencer une fois que les principales orientations sont arrêtées. Sur un sujet de cette importance, les représentants des manageurs hospitaliers doivent pouvoir contribuer en amont.
Nous sommes favorables aux coopérations lorsqu’elles améliorent réellement les parcours, lorsqu’elles permettent de consolider une offre ou lorsqu’elles donnent davantage de solidité à des établissements qui, seuls, ne pourraient plus assurer certaines missions. Toutefois, les mêmes réponses ne peuvent pas être appliquées partout. C’est notamment le cas des directions communes. Une direction commune peut être une bonne réponse lorsqu’elle repose sur un projet territorial construit et qu’elle correspond à la réalité des établissements concernés. Elle l’est beaucoup moins lorsqu’elle devient la conséquence automatique du départ d’un directeur. Une vacance de poste ne peut pas devenir, à elle seule, un critère de recomposition territoriale. Il convient toutefois que l’équipe GHT et les recrutements associent l’établissement support afin d’encourager des coopérations basées dès le départ sur le dialogue, la rencontre et la réussite collective.
Nous partageons également notre inquiétude sur les conséquences que cette orientation pourrait avoir sur les emplois de direction. Depuis le 1er janvier, toutes les chefferies ont été reconnues comme des emplois supérieurs. Cette évolution était importante. Elle reconnaissait enfin le niveau de responsabilité des chefs d’établissement et augmentait le nombre d’emplois supérieurs ouverts aux directeurs d’hôpital. De plus, il a été créé un nombre significatif d’emplois fonctionnels en tant qu’adjoints aux chefs d’établissement. Quelques mois plus tard, la circulaire indique que la direction commune doit devenir la règle à l’occasion des vacances de postes. Si elle doit être appliquée de manière systématique, certaines chefferies pourraient ne plus être pourvues de manière autonome et être absorbées dans des directions communes. Cela pourrait également avoir des effets sur certains emplois d’adjoints. Nous ne pouvons pas avoir d’un côté une réforme qui vient tout juste de reconnaître et d’élargir les emplois supérieurs hospitaliers et, de l’autre, installer un cadre susceptible d’en réduire progressivement le nombre au gré des vacances de postes. Il faut au contraire conserver et valoriser ces emplois supérieurs dans le cadre d’une reconfiguration négociée.
Nous souhaitons donc qu’un suivi précis de cette question soit organisé avec le CNG. Il faut mesurer l’effet des recompositions territoriales sur le nombre de chefferies, sur les emplois d’adjoints et plus généralement sur la démographie du corps, avant qu’il ne devienne irréversible.
La territorialisation ne doit pas non plus conduire à considérer que l’on peut élargir indéfiniment les périmètres avec toujours moins de directeurs. Une direction commune ne consiste pas simplement à placer plusieurs établissements sous une même autorité. Elle augmente le nombre de sites, d’équipes, d’interlocuteurs et de sujets à traiter. Elle accroît souvent les déplacements et éloigne mécaniquement les équipes de direction du terrain. La mutualisation ne peut donc pas être assimilée automatiquement à une économie de postes de direction. Une intégration territoriale réussie suppose aussi des équipes de direction suffisamment dimensionnées pour la faire vivre.
Il y a d’ailleurs un autre point de la circulaire qui nous interroge. La contribution des chefs d’établissement à la transformation territoriale doit être prise en compte dans leur évaluation et dans leur régime indemnitaire. Les directeurs pourront donc être évalués sur leur capacité à mettre en œuvre une politique à la définition de laquelle leurs représentants n’ont pas été associés.Cela nous paraît difficilement compréhensible. On ne peut pas demander aux directeurs de rendre compte personnellement d’une politique qu’on n’a pas pris le temps de discuter collectivement avec eux. Nous demandons donc que la suite des travaux sur les GHT et, plus largement, sur la transformation du système hospitalier fasse cette fois l’objet d’une véritable concertation.
Ces transformations posent aussi la question de l’exposition des directeurs. Cette exposition augmente. Elle est financière, bien sûr, mais elle est également juridique et parfois personnelle. Les décisions prises par les équipes de direction sont plus souvent contestées. Les directeurs sont davantage exposés publiquement et certains collègues sont confrontés à des situations de menaces ou de violence. Le régime de responsabilité financière des gestionnaires publics a ajouté une dimension supplémentaire. Les directeurs peuvent désormais être mis en cause personnellement devant la chambre du contentieux de la Cour des comptes. Le rapport de l’IGAS et de l’IGF rappelle dans le même temps le rôle qui leur revient dans le redressement financier des établissements. Autrement dit, on attend d’eux qu’ils prennent des décisions parfois difficiles, alors que leur exposition personnelle augmente. Or, leur protection n’a pas suivi.
Le Conseil d’État a confirmé que la protection fonctionnelle ne s’applique pas aux procédures engagées devant la chambre du contentieux de la Cour des comptes. Un directeur peut donc être mis en cause pour des décisions prises dans l’exercice de ses fonctions sans bénéficier du régime de protection auquel il pourrait prétendre dans d’autres procédures. Cette situation n’est pas satisfaisante. Le sujet n’est évidemment pas de soustraire les directeurs à leurs responsabilités qui font partie de nos fonctions. L’hôpital a besoin de directeurs capables de décider, d’arbitrer et parfois de prendre des décisions difficiles. Encore faut-il que ceux qui agissent de bonne foi, dans l’intérêt du service public, disposent d’une protection adaptée lorsqu’ils sont mis en cause. Une évolution du cadre juridique a déjà été proposée par le Gouvernement. Elle doit maintenant avancer.
Le sujet devient encore plus important à mesure que l’on demande aux directeurs de redresser les comptes et de prendre davantage de responsabilités à l’échelle territoriale. On ne peut pas renforcer continuellement leur responsabilité sans traiter en parallèle la question de leur protection.
Enfin, nous souhaitons revenir sur la situation des élèves directrices et directeurs d’hôpital. Ces derniers jours, le CNG a dû relancer les établissements parce que le nombre de postes remontés pour les promotions sortantes d’EDH et d’ED3S était insuffisant. La date de remontée a dû être repoussée jusqu’au 31 août et, pour les EDH, la publication des postes est imminente. Nous verrons donc très rapidement quelle est la situation finale, mais le fait même d’avoir dû relancer les établissements doit nous interroger. Nous parlons beaucoup, à juste titre, de l’attractivité du métier de directeur d’hôpital. Nous avons réformé le concours et le statut. Nous demandons aux élèves de s’engager dans deux années de formation et d’accepter une mobilité importante, avec ce que cela représente parfois sur le plan personnel. À la sortie, nous devons être capables de leur proposer suffisamment de postes, mais aussi des postes qui permettent d’exercer de vraies responsabilités et qui reflètent la diversité du métier de directeur d’hôpital. Si les difficultés de remontée se confirment, il faudra en comprendre les raisons avec les établissements, les ARS et le CNG. Il faudra probablement aussi regarder le calendrier et la méthode de recensement. La première affectation compte beaucoup dans la façon dont les jeunes collègues envisagent leur métier et la suite de leur carrière.
Cette question doit aussi être regardée en lien avec les orientations nouvelles données sur les directions communes. Nous ne pouvons pas nous inquiéter aujourd’hui du nombre insuffisant de postes proposés aux élèves et organiser, dans le même temps, une réduction progressive du nombre d’emplois de direction. L’attractivité du corps suppose de préserver des perspectives professionnelles suffisamment nombreuses et diverses. Personne ici n’attend que la mer soit toujours calme. Si l’on demande aux directeurs, par tous les temps, de tenir le cap, il faut aussi leur faire confiance, les associer aux décisions qu’ils auront à mettre en œuvre et leur assurer une protection à la hauteur des responsabilités qu’on leur confie.
Enfin, s’agissant de l’ordre du jour de cette CAP, nous notons qu’il n’y a pas de nouvelle décision de mutation d’office soumise à l’avis de la CAP. Nous avions pu exprimer toutes nos réserves sur le précédent de la CAP de juillet 2026 qui se sont avérées réelles depuis puisqu’une suspension de la décision du CNG par le juge administratif est intervenue cet été. Nous avions prévenu et mis en garde contrairement aux représentants syndicaux qui ont approuvé cette décision peu opportune, même si le contexte était complexe. Le SMPS, fidèle à ses valeurs, accompagne, construit, conseille tant les collègues que l’administration afin que chacun trouve sa place au sein du service public hospitalier.