Attachés d’administration hospitalière : nos propositions (4/5)

Des carrières encore trop bloquées (4/5)

Il y a une situation que beaucoup d’AAH connaissent. L’évaluation est bonne, la charge de travail n’a fait qu’augmenter, les responsabilités assumées dépassent largement ce que décrit la fiche de poste, et pourtant la réponse reste la même d’une année sur l’autre. Le quota est épuisé. Il n’y a rien à faire cette année. Peut-être l’année prochaine. Cette expérience n’est pas marginale. Elle est le produit direct de règles d’avancement si étroites qu’elles bloquent des parcours de façon mécanique, indépendamment de la valeur des agents et de la réalité de ce qu’ils portent.

Le taux de promotion au principalat a été porté de 7 à 8 % par l’arrêté du 17 avril 2026. Ce taux s’applique aux seuls fonctionnaires remplissant les conditions d’avancement, pas à l’effectif total du corps. Dans un corps où plus de la moitié des AAH en exercice sont aujourd’hui contractuels, le vivier réellement promouvable est bien plus étroit que l’effectif global ne le laisse penser. Dans beaucoup d’établissements, une ou deux promotions suffisent à épuiser le quota pour toute l’année. Les collègues suivants attendent, parfois plusieurs années, pendant que leur portefeuille s’est encore alourdi, qu’ils ont absorbé un départ non remplacé, pris en charge un site de plus, accompagné une nouvelle réorganisation. Rien de tout cela ne change le calcul.

Et même lorsque toutes les conditions sont remplies, la progression reste soumise à un tableau d’avancement dont les contours, d’un établissement à l’autre, ne sont pas toujours lisibles pour les agents concernés. Deux collègues avec des profils comparables, des niveaux de responsabilité proches, peuvent attendre des durées très différentes selon l’endroit où ils exercent. Non pas parce que l’un vaudrait moins que l’autre, mais parce que le cadre local dans lequel se joue leur avancement n’est pas le même. C’est une forme d’incertitude difficile à vivre quand on cherche simplement à savoir où on en est et ce qu’on peut raisonnablement espérer.

La hors classe fonctionne sur le même principe restrictif, avec des obstacles supplémentaires. Le plafond est fixé à 10 % de l’effectif des AAH en activité et en détachement dans l’établissement, arrondi à un lorsque le calcul donne moins d’une promotion possible. À cela s’ajoutent des seuils budgétaires qui conditionnent l’accès au grade pour les agents exerçant des fonctions de direction, d’encadrement ou de pilotage à un niveau élevé de responsabilité. Ces seuils, calculés sur le pénultième exercice budgétaire clos, sont fixés à 70 millions d’euros pour un établissement public de santé et à 9 millions pour un ESMS. Un AAH qui dirige seul la fonction RH d’un centre hospitalier de taille moyenne, pilote la masse salariale, manage une équipe et assure la permanence administrative peut se voir fermer cette voie, non parce que ses responsabilités seraient moindres qu’ailleurs, mais parce que son établissement est en dessous du seuil. Ce que l’on fait compte moins que l’endroit où on le fait. C’est une logique difficile à accepter pour des collègues qui exercent au quotidien des fonctions dont personne ne conteste la réalité ni l’exigence.

Nos collègues AAH vivent quotidiennement cette contradiction. Bloqués au principalat parce que le vivier des promouvables est trop étroit. Tenus à distance de la hors classe parce que l’établissement est trop petit. Sans visibilité claire sur ce qui détermine leur progression d’une année sur l’autre. Ces règles ont été élaborées séparément, à des moments différents, et leurs effets combinés n’ont vraisemblablement jamais été examinés ensemble. Le résultat est un corps dans lequel la progression dépend moins de ce qu’on assume que de la taille de la structure dans laquelle on l’assume.

Quand des titulaires finissent par quitter le statut pour retrouver des marges sur les postes accessibles ou sur leur rémunération, cela ne relève plus d’un simple malaise de carrière. Il nous est remonté que des AAH demandent une disponibilité, que d’autres démissionnent, pas parce qu’ils renoncent au métier, mais parce qu’ils trouvent ailleurs, sous contrat, ce que le corps ne leur offre plus. Ils négocient leur poste, leur périmètre, leur rémunération, ce que le statut ne leur permettait pas de faire. C’est un problème de structure, et il ne se résorbe pas seul.

Porter les taux de promotion à 30 % et supprimer les seuils budgétaires pour la hors classe changerait concrètement ces situations. Des collègues qui attendent depuis plusieurs années pourraient avancer. Des attachés dont les fonctions justifient ce grade n’en seraient plus écartés par un critère de taille. Ces mesures ne seraient pas symboliques, les effets seraient directs et visibles pour les personnes concernées.

Le SMPS demande que le taux de promotion au principalat soit porté à 30 %, que les seuils budgétaires conditionnant l’accès à la hors classe soient supprimés, et que le taux de promotion à ce grade soit lui aussi porté à 30 %. Ces demandes partent du terrain, de situations que les collègues reconnaissent. La carrière doit cesser d’être gouvernée par des critères sans lien avec les fonctions réellement exercées.

La semaine prochaine, la dernière communication de cette séquence reviendra sur l’ensemble des engagements portés par le SMPS pour les AAH dans les prochaines années.